Блэйр Сингер - Корпоративный кодекс чести Страница 22

Каждое решение, которое вы принимаете в коллективе или для себя лично, так или иначе сказывается на окружающих. Чем большее количество людей оно мотивирует и вдохновляет, тем это решение правильнее.

Вы можете оценить значимость и правильность своего решения, учитывая количество людей и фирм, на которые оно оказало воздействие. Это важно не только для успеха бизнеса, но и для вашей репутации.

Не исключено, что политика и действия вашей компании идут ей на пользу, но задевают интересы окружающих. Чем больше людей испытывают на себе негативное воздействие ваших решений, тем меньше ответной поддержки вы получите от них в будущем. Если вы несправедливо относитесь к поставщикам ради увеличения собственной прибыли, те могут решить не иметь с вами впредь никаких дел. Возможно, вы получите ответный удар оттуда, откуда не ожидаете.

И наоборот, чем больше людей, групп и предприятий имеют преимущества от общения с вами, тем бóльшие ответные преимущества получаете вы сами. Если ваша компания на хорошем счету, если она спонсирует образовательные программы и другие городские мероприятия, вы привлечете к сотрудничеству множество других фирм и приобретете широкую клиентуру.

Допустим, компания строит завод, создает новые рабочие места. Это хорошо. Она повышает свои доходы, что идет на пользу акционерам. Тоже хорошо. Но в то же время компания создает плохие условия для работы своих сотрудников, что ведет к большой текучести кадров. У нее возникают трения с защитниками окружающей среды из-за вредных методов производства. Будущее такой компании весьма сомнительно, потому что она не следует правилам кодекса чести.

Вам знакомы люди или фирмы, которые вроде бы работают успешно, но имеют неважную репутацию, так как все успехи достигаются за счет других? Что с ними обычно происходит? Проследите их историю.

Если вы хотите добиться долговременного успеха, то при разработке правил должны учитываться не только прибыльность предприятия, но и другие факторы. Если вы заявляете, что собираетесь честно работать и уважать окружающих, то под окружающими надо понимать всех, с кем вы имеете дело, а не только клиентов.

Возьмем, например, компанию «J.M. Smucker & Co.», которую журнал «Fortune» недавно поставил на одно из первых мест в рейтинге фирм, «на которые стоит работать». Ее корпоративная культура включает в себя такие правила, как: полностью уделять собеседнику внимание, во всем искать выгоду для окружающих, проявлять чувство юмора и благодарить за хорошо выполненную работу.

Такой кодекс чести служит не только повышению производительности труда и прибылей, но и дает каждому сотруднику ощущение, что он является членом команды-победительницы. Все понимают: то, что хорошо для них, хорошо и для бизнеса.

В числе других успешных компаний можно назвать и «Ben & Jerry᾽s Ice Cream», которая с момента своего основания в 1978 году перечисляет 7 процентов своего дохода в различные благотворительные фонды и некоммерческие организации. Кроме того, часть доходов от производства некоторых видов продукции идет на защиту окружающей среды. Даже несмотря на то, что эту компанию в настоящее время поглотила «Unilever», она продолжает благотворительные программы, заботится о сохранении окружающей среды и рассматривает всех своих сотрудников как одну большую семью.

Компания «Rich Dad» бесплатно раздает настольную игру «Денежный поток для детей» школам и другим образовательным учреждениям, которые выражают желание обучать школьников финансовой грамотности.

Список фирм, принявших сознательное решение приносить пользу как можно большему числу окружающих, можно продолжать еще долго. Их правила имеют отношение ко всем, с кем им прямо или косвенно приходится иметь дело. В этот перечень входят компании, куда люди с удовольствием устраиваются на работу, которые участвуют в благотворительных программах и жертвуют средства на важные общественные дела.

Интересно, что у большинства компаний, возглавляющих рейтинги во многих номинациях, все эти требования записаны в кодексах чести. Их дела не расходятся со словами.

Кодекс чести нужен для того, чтобы защитить членов команды от негативных поступков и влияния извне. Но он, кроме того, защищает и тех, кто находится за пределами конкретного коллектива. Самые великие и успешные команды мира (а в их число могут входить целые нации, религии, транснациональные корпорации и даже маленькие авторемонтные мастерские) остаются в памяти людей благодаря тому, что свято соблюдают свой кодекс чести. Если же эти правила нарушаются, а реакция на них не отличается последовательностью, на поверхность всплывают недоверие, цинизм и отсутствие уважения. Я уверен, что вы без труда вспомните подобные примеры.

Итак, что вы можете предпринять в своей команде? Устанавливая нормы корпоративной культуры и правила поведения, необходимо ясно осознавать, что они должны служить интересам бизнеса, команды, поставщиков и клиентов. Если же вы хотите обеспечить себе широкую поддержку населения, то должны учитываться и нужды общества. Как бы назидательно и нравоучительно это ни звучало, но лучшие компании прилагают все усилия, чтобы заручиться поддержкой населения городов, где они работают. Чем более крупную игру вы затеваете, тем сильнее должна быть эта поддержка.

То же самое можно сказать и о семьях. Если вы внушаете детям, что лгать нехорошо, а сами при этом жульничаете с налогами или не выполняете обещаний, они быстро усваивают этот образ действий и начинают применять его по отношению к другим людям. Необходимо всегда думать о том, какое послание несут ваши действия окружающим.

В детстве мне приходилось сталкиваться с многими семейными правилами, значения которых я поначалу не понимал. Многие из них казались мне ненужной обузой, и я сопротивлялся им всеми силами. Однако они несли в себе послание, которое мои дедушка с бабушкой выражали следующим образом: «Делай людям добро». Этот принцип помог моему деду выйти из нищеты и обрести богатство. Он пронизывал каждое его решение. Впоследствии я применял его к собственным делам и бизнесу многих тысяч компаний, с которыми мне пришлось иметь дело.

А какое послание несут установленные вами правила вашей семье, фирме, команде и вам самим? В чем состоит ваш кодекс чести? Чем бы вы ни занимались, ваш кодекс оказывает влияние на окружающих, поставщиков, клиентов, общественность и рынок в целом. Мы настолько поглощены принятием решений, идущих на пользу нашей команде, что порой забываем, как они сказываются на многих других людях.

Ваш кодекс чести должен обеспечивать преимущества не только вам, но и бесчисленному множеству других людей, прямо или косвенно общающихся с вами. Это ваша репутация, ваше наследие, декларация о ваших принципах. Чем больше людей испытают на себе его позитивное влияние, тем больше пользы он принесет вам самим.

Проанализируйте свои правила, ответив на вопросы:

• Многим ли людям несет пользу ваш кодекс чести?

• Оглянитесь вокруг. Нет ли рядом успешных на первый взгляд предпринимателей, которые добились успеха за чужой счет? Какие негативные последствия для них это имело?

• Как бы вы хотели, чтобы окружающие оценивали ваш бизнес?

• Обсудите примеры организаций, действия которых имеют широкий и положительный общественный резонанс.

• Какие сигналы посылают ваши правила людям, имеющим с вами дело?

Глава 8

Воспитание ответственности, лояльноси и доверия

Создавая кодекс чести, вы, по сути, устанавливаете стандарты поведения и действий для себя и своей команды. Следовательно, вы должны заранее решить, насколько высокими они будут. Насколько жесткими должны быть правила? Какого уровня производительности вы намерены достичь? Хотите ли вы летать на F-18 или ездить на «Chevrolet Nova»?

Любые правила и стандарты бесполезны, если люди не готовы следовать им и нести за это ответственность. Самый простой путь добиться соблюдения кодекса чести заключается в том, чтобы вести учет действий и результатов в измеряемых единицах. Другими словами, вам требуется статистика. Я поясню, что имеется в виду.

Люди постоянно спрашивают меня, что является главным мотиватором продаж. Обычно я смеюсь и отвечаю, что это утро понедельника – время, когда продавцы традиционно проводят еженедельное совещание. Собеседники, как правило, смотрят на меня с удивлением, потому что ожидают услышать от меня о каких-то секретных методиках и приемах.

Однако на самом деле все очень просто.

Когда я много лет назад только начинал осваивать науку продаж в компании «Burroughs», продавцы каждый понедельник в 8 часов утра собирались на совещание. Там не было никаких пафосных речей, программных деклараций, гостей, тренировочных семинаров и т. п.