Клейтон Кристенсен - Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост Страница 23

На схеме 4.2 изображена диаграмма «подрывного» процесса и роста рынка ангиопластики. Интересно, что после появление ангиопластики рос и рынок шунтирования, даже тогда, когда ангиопластика начала на него атаку, совершенствуясь и продвигаясь в верхние сектора новой сети создания стоимости. Оказалось, что существует огромное количество пациентов с закупоренными артериями, чьи заболевания даже не были диагностированы, и их вполне можно было лечить методом ангиопластики. Поэтому кардиохирурги даже не ощутили угрозы; более того, они довольно долго чувствовали себя вполне уверенно – так же уверенно, как в свое время чувствовало себя руководство сталелитейных комбинатов и компаний – производителей электроламп[72].

По мере того как кардиохирурги и поставщики кардиохирургического оборудования стремились получать высокие прибыли за счет дорогих услуг и сложного оборудования, в ангиопластике наметился прорыв: с помощью стентирования стало возможным открывать даже практически непроходимые артерии (стенты и техника стентирования стали причиной начавшегося в 1995 г. резкого взлета ангиопластики). Клиенты, которым было бы необходимо шунтирование, теперь один за другим уходили в новую сеть создания стоимости, а кардиологи получали все больше доходов без дополнительного хирургического образования. Этот «подрывной» процесс вытеснения продолжается уже два десятилетия, но хирурги только недавно начали осознавать угрозу – по мере того, как количество открытых операций на сердце стало сокращаться. В самых сложных случаях спрос на шунтирование и открытые операции на сердце сохранится. Но этот рынок будет уменьшаться. Сейчас, когда процесс вытеснения стал очевидным, кардиохирурги уже практически ничего могут поделать.

Как и в случае с карманными радиоприемниками и портативными телевизорами, каналы реализации – больницы, где производятся операции на сердце, – тоже вытесняются с рынка. Шунтирование производится только в особым образом оборудованных стационарах – из-за риска, с которым процедура связана. Но постепенно, по мере совершенствования ангиопластики, кардиологи могут лучше диагностировать и предотвращать осложнения, и поэтому все чаще ангиопластические процедуры проводятся в кардиологических клиниках, где обслуживание стоит гораздо дешевле, чем в кардиохирургических стационарах. То есть процесс вытеснения идет и на этом уровне.

Солнечная энергия и электричество

В качестве третьего примера рассмотрим применение солнечной энергии. Несмотря на вложенные миллиарды долларов, технология пока так и не стала жизнеспособной. Действительно трудно конкурировать с обычными источниками электроэнергии в развитых странах. Две трети мирового населения имеют доступ к электричеству, вырабатываемому на электростанциях. В развитых странах недорогая электроэнергия доступна круглосуточно, независимо от погоды, и она эффективно «выполняет» любую «работу». В таких условиях солнечная энергия оказывается просто неконкурентоспособной по сравнению с электрической.

Но если бы создатели технологии ориентировались на «непотребителей» – а это два миллиарда людей, которые живут в Южной Азии и Африке и у которых нет доступа к обычному электричеству, – то перспективы солнечной энергии выглядели бы иначе. Альтернативой для этих потенциальных потребителей является полное отсутствие электричества. У них дома не так много электрических приборов, поэтому, если бы днем они могли накопить столько солнечной энергии, чтобы вечером включать электрические лампы, это было бы большим прогрессом. Солнечная энергия стоила бы гораздо дешевле и не доставляла бы разработчикам технологии всех тех хлопот и неудобств, которые возникают, когда необходимо получать разрешение правительства на строительство обычных электростанций и предприятий дистрибьюторской инфраструктуры.

Многие возразят на это, что устройства для преобразования солнечной энергии в электрическую слишком дороги, поэтому их невыгодно производить для беднейшего населения. Возможно. Но сегодняшняя технология преобразования световых лучей в основном была разработана как поддерживающая инновация. Ее пытались усовершенствовать так, чтобы вывести в самые высокие сектора рынка, где она конкурировала бы с потреблением электроэнергии в Северной Америке и Европе. Ориентация на новые неохваченные рынки позволила бы значительно упростить технологию, многие технические характеристики стали бы лишними, а сами устройства заметно бы подешевели. Например, вместо того чтобы строить отсеки на тонких силиконовых пластинах, можно просто прокатывать необходимые материалы по пластиковым листам.

Если история нас чему-то и учит, то только тому, что коммерчески жизнеспособные инновации в области производства экологически безопасной энергии не рождаются в лабораториях, где поддерживаемые правительствами исследователи думают, как превратить солнечную энергию в основной источник электроэнергии для развитых рынков. Скорее всего, успешные инновации появятся у компаний-«подрывников», и они, ориентируясь на огромные неосвоенные «непотребительские» рынки, начнут с чего-то простого и небольшого, утвердятся на этих рынках, а затем начнут продвигаться вверх, совершенствуя свою технологию.

Отсутствие потребления как основа для роста: общая схема

Итак, «сухой остаток» рассмотренных примеров – четыре ключевые составляющие «подрывной» стратегии завоевания новых рынков. Руководитель может использовать эту схему для определения идеальных потребителей и рыночных приложений для «подрывных» инноваций. Схема также может помочь воплотить идею в бизнес-план роста за счет новых рынков.

1. У целевых потребителей появилось «поручение» для конкретного продукта, но недорогое и простое решение пока недоступно.

2. Альтернатива продукту для этих потребителей – отсутствие продукта. Представленные на рынке продукты этой категории принадлежат другой сети создания стоимости: они предназначены для потребителей, у которых есть средства или необходимые навыки использования продукта. Поэтому целевые потребители в новой сети создания стоимости будут рады приобрести продукт, даже если он уступает своими свойствами продукту в существующей сети создания стоимости. Таким образом, чтобы заручиться поддержкой потребителей на новом рынке, не нужно преодолевать очень высокий барьер качества.

3. Технология, которая лежит в основе «подрывного» продукта, сама по себе может быть очень сложной, но компания использует ее, чтобы продукт стал проще и удобнее в обращении. Именно расчет на простоту открывает новые возможности для роста: люди могут начать применять продукт, не прикладывая особенных усилий на его освоение.

4. «Подрывная» инновация создает целую новую сеть создания стоимости. Новые товары реализуются через новые каналы реализации и применяются в новых ситуациях.

Black&Decker и Intel, Microsoft, Bloomberg, Oracle и Cisco, Toyota и Southwest Airlines, сервис QuickBooks компании Intuit, Salesforce.com – все «подрывные» инновации этих компаний (они представлены на схеме 2.4) с освоением новых рынков укладывались в эту схему. Поэтому они господствовали на рынке и стали главным двигателем роста – не только стоимости своих акций, но и всей мировой экономики.

«Подрывные» инновационные проекты, реализованные в соответствии с этой схемой, были успешными еще и потому, что, даже когда «подрывной» процесс уже вовсю шел, лидеры не удостаивали своим вниманием выходящих на рынок новичков – они не имели никакого отношения к процветанию в исходной сети создания стоимости[73]. Рост в новой сети некоторое время не затрагивает спроса на основных рынках – на самом деле лидеры иногда даже получали выгоду благодаря появлению компании-«подрывника». Более того, лидерам даже казалось, что они почувствовали угрозу и приняли все необходимые меры. Но это были не те меры. Компания-лидер начинала вкладывать огромные деньги в усовершенствование новой технологии, чтобы она удовлетворила потребителей в существующей сети создания стоимости. Но в этом случае «подрывной» инновационный продукт, рассчитанный на совсем другие сети, конкурирует с поддерживающими инновациями и почти всегда терпит неудачу.

Чем больше об этом думаешь, тем удивительнее кажется этот процесс. Ведь для руководителей «подрывная» стратегия – это исполнение желаний: потребители довольны малым, могущественные конкуренты не обращают на вас внимания, ваши партнеры-дистрибьюторы получают выгоду от сотрудничества с вами и продвигаются в верхние сектора своего рынка. Казалось бы, о чем еще мечтать? В следующем разделе мы объясним, почему эта мечта так часто превращается в кошмар, а затем наметим пути для выхода.