Ричард Брэнсон - Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером Страница 25

Сравните впечатление от обслуживания покупателей в Apple и в «типичном» розничном магазине (в среднем продажи в магазине этой категории составляют всего лишь 5 % от объема продаж Apple) и спросите у себя: есть ли связь между малочисленностью их персонала и столь низким уровнем продаж? Я не аналитик в области розничной торговли, но, по данным Asymco, Apple утроила среднюю численность продавцов-консультантов в магазине с 37 человек в 2007 г. до 117 в первом квартале 2012 г. И если вам покажется, что это чересчур, учтите, что в 2012 г. сотрудники трехсот с лишним магазинов Apple по всему миру в среднем принесли компании по $473 000 на человека – феноменальный результат! Вот вам полмиллиона доводов в пользу достаточного или более чем достаточного числа хорошо обученных, дружелюбных и вежливых сотрудников в торговом зале, на телефоне и везде, где происходит взаимодействие с клиентом. Это дает возможность обеспечить клиентам превосходное обслуживание каждый раз, когда они вступают в контакт с вашими сотрудниками. Безусловно, помогает и превосходная, как у Apple, продукция, но настоящая вишенка на торте – отличный персонал «первой линии». Если в этой части уравнения ошибка, то «типично» плохой сервис испортит даже самый лучший из нетипичных продуктов.

Несколько лет назад мы столкнулись с этим феноменом на Virgin Atlantic, когда Continental Airlines запустила новый бизнес-класс, который имел, как бы помягче выразиться, «разительное сходство» с нашим высшим классом. Если имитация – самая искренняя форма лести, мы должны были почувствовать себя весьма польщенными. У нас содрали не только дизайн салона, но и бортовое меню, вплоть до сырного ассорти и булочек с топлеными сливками и клубничным джемом! Но хотя форму они скопировали в точности, с духом явно промахнулись – я имею в виду умение нашего обслуживающего персонала вносить в свою работу свежую струю. Поначалу мы потеряли несколько постоянных пассажиров, которые не устояли перед новой услугой Continental Airlines, однако после одного-двух полетов большинство из них вернулись к нам и сказали, что им очень не хватало наших людей.

Лояльность трудно завоевать

Если я что и усвоил за годы существования Virgin, так это одну важную вещь: настоящую лояльность клиентов не купишь и не удержишь подарочками и взятками типа бонусных миль и купонов на скидки. Если вы хотите, чтобы ваши товары и услуги отличались от того, что за типичную цену обеспечивают ваши конкуренты, и хотите заслужить настоящую лояльность, то вы должны осознать, что самые важные для вас клиенты завоевываются нетипичными бонусами. И я имею в виду не только стандартный набор развлечений на борту – спланировать его помогут системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), для того их и придумали. Формирование лояльности и сотрудников, и клиентов, в общем, сводится к одному – создать такой уровень приверженности, который станет важнее суммы в чеке или бонусных баллов. Например, буквально вчера мне рассказали про молодого предпринимателя, который однажды утром появился у стойки Virgin America в Портленде в состоянии, близком к панике. Он допоздна готовил презентацию, с которой должен был выступить перед крупным инвестором, и каким-то образом умудрился проспать звонок будильника. Парень должен был лететь нашим рейсом Портленд – Сан-Франциско, но опоздал, а других рейсов на Сан-Франциско, которые позволили бы ему вовремя явиться на жизненно важную встречу, не было. Несмотря на безвыходность положения, наши сотрудники решили во что бы то ни стало помочь ему и быстро направили его на регистрацию рейса в Лос-Анджелес, чтобы там его пересадили на рейс в Сан-Франциско. Пересадка была практически невозможным делом – рейс из Портленда по расписанию прибывал в Лос-Анджелес за пару минут до вылета самолета на Сан-Франциско. Но наши люди знали, что выходы на посадку у этих рейсов рядом, и, поскольку пассажир был без багажа, у него был шанс успеть. Парня посадили поближе к выходу и проинформировали о создавшейся ситуации экипаж самолета и наземную команду в аэропорту Лос-Анджелеса. Пилоты тоже не оплошали и посадили самолет в Лос-Анджелесе на семь минут раньше. У трапа бедолагу уже ждал представитель Virgin America, который бегом проводил его к нужному выходу на посадку. И когда он ступил на борт самолета, летчик даже поздравил его от имени всего экипажа! Как мы узнали, парень успел на презентацию, и, похоже, все прошло удачно.

В своем блоге он написал: «В тот день сотрудники Virgin сделали невозможное. Все вместе и каждый из них приложил руку к тому, чтобы сделать мое приключение не только успешным, но и приятным. И самое главное: я ни разу не почувствовал, что доставляю кому-нибудь из них неудобство». А ведь «типичная» (и ожидаемая) реакция авиакомпании на затруднительное положение молодого человека была бы такой: «Извините, это ваша проблема. Мы ничем не можем помочь». Альтернативный подход «У вас проблема, давайте посмотрим, как мы сможем ее решить» обеспечит вам лояльность клиента на всю жизнь.

А благодаря сарафанному радио (читай: соцсетям, где о таких случаях обычно узнают очень быстро) ваша репутация еще больше укрепится. И вам придется соответствовать репутации нетипично ориентированной на клиента компании. А это куда интереснее, чем поддерживать типично средний уровень посредственности.

Глава 9

Большие собачьи бои

Не всегда нужно ставить на самых крупных собак

Важен не размер собаки в драке, а размер драки в собаке.

Кажется, первым это сказал Марк Твен, хотя авторство часто приписывают американскому президенту Дуайту Эйзенхауэру. Так или иначе, это один из блестящих афоризмов, про которые все – ну, по крайней мере я – думают: «Черт возьми, ну почему не я это сказал!» Эйзенхауэр мог иметь в виду какую-то военную операцию, но это выражение полностью применимо к любому предпринимателю или руководителю маленького стартапа, размышляющего, что нужно сделать, чтобы его компания влилась в пространство, где доминируют «большие собаки», иначе говоря, большие бренды с большими карманами – которые, впрочем, часто испытывают недостаток в лояльных клиентах.

Поосторожнее с маленькими

В мире бизнеса Virgin всегда наслаждалась ролью маленького нахала, который задирает куда более крупных и потому неповоротливых, сгибающихся под грузом традиций конкурентов. Со дня основания журнала Student и позже в Virgin Records мы постоянно чувствовали себя Давидом, вступившим в неравный бой за выживание с множеством голиафов. Ирония ситуации, в которой оказываются молодые предприятия, состоит в том, что, пока вы двигаетесь наугад, еле сводя концы с концами, судьба исчезающего вида грозит вам гораздо меньше, чем когда вам начнет сопутствовать успех. Как только большой босс в большом угловом кабинете услышит от своих агентов по сбыту, что «вон та махонькая фирма, которую мы раньше не принимали всерьез, начинает откусывать от нашего рыночного пирога», – держите ухо востро.

Улетный полет

За всю историю существования группы Virgin мы сталкивались с этим практически каждый раз, когда выходили на новый рынок, но наиболее заметно этот феномен проявился, когда мы занялись пассажирскими авиаперевозками. Когда мы в 1984 г. основали Virgin Atlantic и начали летать из Лондона в Нью-Йорк на единственном самолете, ни одна крупная авиалиния не видела в нас угрозы кому-либо, кроме разве что нас самих. При этом наши сотрудники постоянно веселились, и сторонним наблюдателям вполне могло показаться, что мы и сами относимся к делу не слишком серьезно. Вначале тогдашние гиганты British Airways, Pan American и Trans World Airlines (TWA) не мешали нам работать, полагая, что мы прогорим раньше, чем успеем навредить им. К тому же, как подсказывает простая математика, даже если бы на нашем единственном «Боинге-747» ежедневно были заполнены примерно 400 мест (часто так и бывало), это был бы булавочный укол в их священную долю рынка. Они были почти правы, но им были неведомы наши замыслы и то, что мы не собирались играть по правилам. Мы же в процессе работы постоянно учились и быстро догоняли их.

Обычно голиафов рынка легко провести, создав новую нишу прямо у них под носом (высокомерно задранным), но не посягая при этом на их долю – ведь голиафы привыкли защищать свою сферу влияния от нарушителей. Для этого у голиафов припасены простые, но убедительные аргументы: разорительные для конкурента скидки, оптимизация поставок и тактика, которую лучше всего назвать «запугиванием». Но если на рынке появляется новый игрок с непонятным новым продуктом, каким была, например, праща библейского Давида, это может вызвать великое смятение в рядах противника. При прочих равных условиях голиафы обыкновенно находят способ силой вытеснить нового игрока, поэтому он должен иметь в виду: конкурентная среда должна быть какой угодно, только не однородной. По сути, вам даже необязательно ступать на их игровое поле – они начнут беспокоиться уже от того, что вы бегаете туда-сюда вдоль кромки, в то время как они застряли в болоте в центре поля. По их возмущенным воплям вы понимаете, что это работает!