Ричард Брэнсон - Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером Страница 27

Кто думает иначе, тот делает иначе

Через 20 лет после основания Virgin одобренная критиками, хотя и грамматически небезупречная по названию кампания «Думай иначе» (Think Different), проведенная Apple, по-новому обозначила сущность предпринимательства. Кроме того, она смогла в двух словах выразить то, что Virgin делала в течение двадцати лет и что по-прежнему лежит в основе всего, что мы делаем сегодня.

Мыслить по-иному необязательно обходится дороже – нужно просто решить не поддерживать существующее положение вещей. Хотя ни одна компания не взяла бы на вооружение слоган «Мы во всех отношениях не хуже других в нашей сфере», именно так из поколения в поколение работают многие из крупнейших корпораций в мире. Из собственного опыта знаю, что странноватый менталитет «во что бы то ни стало оставайся в нашей маленькой уютной коробочке» зачастую бывает следствием профессионального заболевания, известного как «отчетность перед акционерами». Когда главу акционерной компании больше всего заботит курс акций – и соответствующие бонусы по результатам работы, ему крайне трудно увидеть общую картину.

Когда дела начинают идти плохо, крупные корпорации, как правило, пытаются любыми, в том числе жесткими, путями и средствами вернуть прибыльность. Ввиду высокой удельной стоимости рабочей силы, первым делом они непременно сократят штаты и/или заморозят зарплату. Возможно, я несколько упрощаю, но если одной из главных причин потери прибыли в компании является плохое обслуживание клиентов, то глупо ожидать, что после ряда подрывающих моральный дух увольнений меньшее число работников будет делать больше за меньшую плату. В большинстве случаев такая жесткая тактика не только не поможет выбраться из ямы, но и закопает еще глубже. Компании поменьше, которые вольны перевернуть традиционную корпоративную пирамиду с ног на голову и поставить интересы сотрудников и клиентов выше интересов акционеров, обычно оказывают последним куда большую услугу. Научитесь в первую очередь думать о сотрудниках, а все остальное приложится.

Берегите свободу действий

Как-то состоялся у меня интересный разговор за ужином с моим хорошим другом. Он поделился со мной своей проблемой – любой другой был бы до смерти рад заиметь такую! Компания, которую он основал десять лет назад, имеет феноменальный успех и доминирует в разработанном им сегменте рынка. Он любит свою работу, придерживается практического стиля управления, вникает в повседневные дела, единолично владеет бизнесом, не имеет долгов, и в течение последнего десятилетия его компания ежегодно приносит растущие, устойчивые прибыли. В довершение всего стоимость компании приближается к миллиарду долларов. «Так в чем же проблема?» – спросите вы.

Уже несколько лет как его банкиры и финансовые консультанты настаивают на том, чтобы мой приятель разместил акции компании на фондовой бирже, но он не уверен, что это имеет смысл. Конечно, с помощью дополнительных средств он смог бы ускорить осуществление долгосрочных планов по развитию, но, как считал мой друг, цитирую: «Зачем продавать ферму, чтобы искусственно ускорить эволюцию, когда бизнес и так быстро и органично развивается?» Однако ему постоянно твердили о необходимости публичного размещения акций, чтобы «раскрыть потенциал компании». Стоит ли говорить, что с этой идеей к нему приставали его заботливые банкиры, которые сорвали бы недурной куш на гонорарах и комиссионных, связанных с выходом на IPO, – но я уверен, что их энтузиазм абсолютно бескорыстен! В любом случае мой приятель знал, что некогда и я точно так же стоял на распутье, и хотел услышать мое мнение об этой занимательной дилемме.

Я не банкир – правда, в группе Virgin есть компания Virgin Money, которая оказывает финансовые услуги, – но долго размышлять по поводу этой ситуации мне не пришлось. Сначала я спросил: «Судя по твоим словам, тебе все еще нравится управлять собственной независимой компанией и ты не нуждаешься в деньгах, верно?» Он кивнул. Тогда я сказал: «Что ж, здесь не может быть ни правильного, ни неправильного ответа, но, по моему мнению, у тебя два варианта: либо ты продаешь все свое хозяйство тому, кто больше заплатит, и на вырученные деньги создашь нечто новое, либо продолжаешь делать свое дело до тех пор, пока не перестанешь получать от этого удовольствие или не потеряешь к нему интерес, который явно испытываешь сейчас. К тому времени стоимость компании еще больше возрастет, и ты не пожалеешь, что не сделал ее публичной еще несколько лет назад, – зная тебя, предположу, что именно это и произойдет, если ты продашь ее сейчас».

Он глубоко вздохнул и выдал вполне предсказуемый ответ: «Конечно, Ричард. Я не говорю, что хочу продать ее, но если бы я выбрал IPO, то продал бы миноритарный пакет акций и остался в двойном выигрыше – при деньгах и по-прежнему глава компании, разве не так?» Я ответил: «Нет! Поверь мне, я сам прошел через это. Да, на бумаге ты по-прежнему управляешь компанией, но, как говорит мой опыт, после выпуска акций компания, которой ты управляешь, и твоя свобода управлять ею так, как ты привык, уже никогда не будут прежними. Посмотри фактам в лицо: государства воюют за свободу и независимость».

Затем я сделал краткий экскурс в историю преобразования группы Virgin в открытое акционерное общество в 1986 г. – правда, без Virgin Atlantic. Опуская подробности, скажу лишь, что открытое акционерное общество Virgin, акции которого покупали по 140 пенсов за штуку, было успешной, полной жизни компанией, управляемой группой веселых, слегка сумасшедших молодых людей с удивительными нестандартными (иначе говоря, в высшей степени инновационными) идеями о том, как вести бизнес. Вся ирония в том, что с того момента, как мы стали открытой компанией, нам пришлось отказаться от прежнего подхода, который к тому моменту привел нас к успеху. Все изменилось в одночасье. Отошли в прошлое наши обычные экспромт-совещания в свободной форме, где мы высмеивали одни сумасбродные идеи и принимали другие, не менее сумасбродные. На смену им пришли до тошноты официальные заседания совета директоров, куда пришлось включить внешних членов, а те – пусть и не по своей вине – не имели понятия о том, как мы работаем и как делается наш бизнес. Вся эта фигня с отчетностью и соблюдением правовых норм жутко отвлекала от дела и лишала драгоценной свободы действий, заставляя нас тратить время на бухгалтерию.

Неожиданно оказалось, что добрая половина времени у нас уходит на объяснение всевозможных «что» и «почему» управляющим фондами, аналитикам и иже с ними. «Брось все и сделай это!» осталось в прошлом. Время, которое мы могли бы, как раньше, потратить на создание успешных предприятий благодаря лишь бунтарской интуиции и подходу carpe diem, теперь уходило на головоломные ТЭО, бизнес-планы и финансовые прогнозы. Мне не раз приходило в голову, что если бы нам пришлось объяснять хотя бы одному из этих людей, почему я думал, что выпуск альбома инструментальной рок-музыки будет востребован, то Tubular Bells никогда бы не вышли в свет. А Virgin Atlantic? В таких условиях мы бы никогда не оторвались от земли.

После IPO казалось, что джинна Virgin, который благоденствовал как свободный дух, внезапно впихнули в бутылку и теперь он там задыхается. Я понял, что, если работа во имя повышения стоимости для акционеров стала теперь смыслом нашего существования и отныне мы не будем делать то, что хотим и так, как считаем нужным, мы никогда не сможем функционировать как публичная компания. Для меня компания всегда была группой людей, пытающихся улучшить жизнь других людей – и как это можно материально отразить в квартальном отчете? Так что мы помаялись-помаялись и, получив важный урок, в 1988 г. наконец сдались и изыскали средства на приватизацию компании. К тому времени произошел крах фондовой биржи, и наши акции упали в цене. Однако я, непоколебимо веря в то, что мы «поступаем правильно», настоял на том, чтобы каждый получил свои деньги назад, из расчета 140 пенсов за акцию, и никто ничего не потерял – ну, по крайней мере никто из внешних инвесторов.

Вежливо выслушав меня, друг сказал лишь: «Ну что ж, посмотрим, что будет дальше». Прошел год, у него по-прежнему частная компания, он работает еще больше, чем прежде, и (как я узнал из недавнего разговора по телефону) доходы и прибыль его компании по-прежнему растут.

Однако из пребывания в статусе публичной компании я вынес и положительный опыт, а именно: стартапам с первого дня следует добровольно принять на вооружение несколько дисциплинирующих правил. Требования к отчетности у публичных компаний не оставляют места для креативного «мы подумаем об этом завтра», которое годами практикуют многие новички. Хотя эти правила в основном касаются финансовой стороны, тем не менее совершенствование методов контроля результатов обеспечит вашим сотрудникам лучшую систему показателей для оценки собственного вклада и развития. А вторичная – немалая – польза заключается в том, что если настанет день, когда вы решите стать публичной компанией, то вам не придется столько мучиться с огромным объемом невыполненной в срок финансовой отчетности, как пришлось нам.