Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство Страница 27

Владелец процесса объемного планирования продаж и операций, который, несомненно, заметил эту проблему еще на предварительном совещании, отвечает: «Вы абсолютно правы. Проблема эта возникает из-за южноамериканского скачка спроса в марте».

И тут еще один из присутствующих руководителей замечает: «Ага, а если бы не этот проект, то мы бы здорово пролетели. Знание об этом сейчас дает нам некоторое время для ввода в строй дополнительных мощностей».

Такие ранние победы объемного планирования продаж и операций случаются не так уж редко. Возможно, вам тоже так повезет. Но пожалуйста, помните: это – не основная задача пилотного процесса. Здесь главное – обучение.

Живой пилотный процесс: месяц за месяцем

Работа, связанная с выполнением пилотного процесса, удобно укладывается в месяцы. Давайте рассмотрим каждый из них по порядку.

Первый месяц. Этот период стартует по завершению брифинга для руководства, если на нем принято решение внедрить живой пилотный 90-дневный процесс. За этот месяц вам предстоит сделать следующее.

• Распределить ответственность: найти и назначить людей на ключевые позиции лидеров и членов команды – куратора проекта, лидера проектной группы, участников проектной группы и др.

• Провести мероприятия по стартовому обучению и планированию, чтобы дать нужную информацию для всех сотрудников компании, которые будут вовлечены в объемное планирование продаж и операций.

• Составить календарный план проекта на период до завершения живого пилотного процесса. Это, как мы уже указывали, обычно делается в ходе третьей части стартового обучения.

• Идентифицировать группы и подгруппы продуктов, а также ключевые ресурсы, т. е. сторону поставки для маркетингово-ориентированных групп продуктов. Кроме этого, выбрать те группы, для которых будет осуществляться живой пилотный процесс.

• Определить требования к данным, их источникам и формам их представления. Для этого нужно разработать дизайн базовых таблиц планирования продаж и операций, графиков, которые будут из таблиц формироваться, а также иных форм представления данных для планирования спроса и планирования поставок. К этому моменту должен быть достигнут консенсус относительно требований к различным элементам данных и идентифицированы их источники.

Возможно, не все задачи можно будет завершить до конца первого месяца и их выполнение продолжится во втором.

Второй месяц посвящен деталям процессов планирования спроса и планирования поставок, а также «подаче» в эти процессы необходимых данных.

Третий месяц посвящен подготовке и проведению пилотного процесса. Суммируется вся проделанная до сих пор работа и создается презентация для высшего руководства.

Обзор календарного плана внедрения

Пример перечня задач

Фаза 1Б. Подготовка пилотного процесса

050 Подтвердить назначение ответственных лиц и составы рабочих групп

060 Идентифицировать группы и подгруппы продуктов

070 Определить единицы измерения для групп продуктов

080 Идентифицировать ресурсы поставок, которые нужно отслеживать

090 Определить единицы измерения мощности

100 Определить горизонт планирования

110 Выбрать группу продуктов для пилотного процесса

Отталкиваясь от этого списка шагов как от стартовой площадки, создайте свой календарный план, добавляя комментарии по определению ответственности, срокам, давая прочие пояснения и даже добавляя новые задачи, не показанные в примере, но важные для вашего проекта внедрения объемного планирования продаж и операций.

Для вашего удобства мы поместили этот список на нашей интернет-страничке, чтобы вы могли скачать его и внести в ваше программное обеспечение управления проектами. Чтобы получить доступ, наберите www.tfwallace.com и войдите в раздел Free Downloads.

Часто задаваемые вопросы

Обязательно ли назначать 90-дневный срок для живого пилотного процесса? Не требуется ли большим компаниям больше времени, чем малым, и не могут ли некоторые сделать эту работу за меньшее время?

Это верно, что в больших организациях процесс может занимать большее время. Однако они обычно располагают и большими ресурсами. Кроме того, нельзя забывать, что большинство действительно крупных компаний состоят из нескольких меньших бизнес-подразделений и процесс объемного планирования продаж и операций осуществляется на уровне бизнес-подразделений или дивизионов.

Нам кажется, что 90 дней будет вполне достаточно почти во всех случаях. Берегитесь «паралича анализом», феномена, часто наблюдаемого в очень крупных организациях. Обязуйтесь сделать это за 90 дней и не позволяйте себе никаких послаблений. Как сказано, так и сделано.

Теперь о досрочном выполнении: может ли небольшая компания сделать это меньше, чем за 90 дней? Возможно. Такое бывало успешно проделано. Но будьте осторожны: некоторые руководители на брифинге руководства с энтузиазмом изъявляют готовность начинать это «прямо сейчас» – на следующей неделе, например. Это, конечно, не приведет к успеху.

Глава 11 Группы и подгруппы продуктов и ресурсы

Нам часто приходится видеть компании, где групп и подгрупп продуктов для эффективного объемного планирования продаж и операций слишком много, и почти не бывает наоборот – что их слишком мало. Поэтому давайте рассмотрим эту проблему в первую очередь.

Группы продуктов – а сколько же их нужно?

Если у вас больше примерно дюжины групп продуктов, то это, возможно, уже слишком много. Почему? А потому, что миссия объемного планирования продаж и операций в том, чтобы быть процессом принятия решений для высшего руководства. Поработав за много лет с самыми разными группами топ-менеджеров, мы можем рассказать вам о некоторых их качествах: они всегда очень заняты, поэтому период внимания у них короче, чем у других; следовательно, они не заинтересованы вникать в большое количество деталей, за исключением случаев, когда это абсолютно необходимо. Рассматривать каждый месяц двадцать, тридцать или даже больше групп продуктов – это для них не подходит.

Если у вас слишком много групп продуктов, топ-менеджеры «выключатся». А если топ-менеджеры «выключатся», процесс заглохнет. Напоминаем еще раз: личное активное участие топ-менеджеров является важным условием того, чтобы этот процесс принятия решений был эффективным.

Лучшее число групп продуктов лежит где-то в пределах от шести до двенадцати. Если вы переступаете эту черту – вы напрашиваетесь на неприятности.

Группы продуктов: как их выбирать

Многие компании еще до своего вовлечения в планирование продаж и операций уже определили свои группы продуктов. У них в процессах составления бюджета и бизнес-плана группы продуктов поименованы, и выбор этих групп выглядит вполне логичным. Если ваша компания тоже принадлежит к этой категории – это здорово! Используйте то, что вы уже имеете, в объемном планировании продаж и операций. В других компаниях, однако, группы продуктов еще не выделены, и вам придется заняться этим делом как важным и ранним. В ряду возможных вариантов структурирования ваших групп продуктов имеются следующие:

• тип продукта (скотч, бургундское, джин);

• характеристики продукта (высококачественный, де-люкс, стандарт);

• размеры продукта (большие, средние, небольшие);

• бренд («Impala», «Malibu», «Trailblazer», «Tahoe», «Corvette» и др.);

• сегмент рынка (промышленный, потребительский);

• канал распределения (дистрибьюторы, производители оборудования, вторичный рынок);

• клиент.

Основной вопрос состоит в том, как вы поставляете продукт на рынок. Продукты компании «Превосходные изделия», например, удобно подразделяются на промышленные и потребительские продукты, а каждая из этих групп продуктов, в свою очередь, делится на подгруппы – большие, средние и малые изделия.

Компании, применяющие «производство-на-заказ», иногда определяют свои группы продуктов по клиентам; скажем, клиенты, составляющие 20% от общего числа, но приобретающие 80% продуктов предприятия, рассматриваются как отдельные группы, а остальных клиентов можно объединить в общую группу.