Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений Страница 28

Если в ходе развития отрасли у лидера и атакующего начинают перекрываться сети создания стоимости, то сеть лидера в определенных точках давит на компанию-новичка. Таким образом новичок лишится последней возможности создавать неравномерные распределения и получать с их помощью преимущества. Когда у лидера и атакующего общие поставщики, дистрибьюторские каналы, торговые представители или даже производители сопутствующих товаров, атакующая компания попадает в капкан. Она будет вынуждена создавать бизнес-модель по принципам, навязанным лидером-конкурентом, и учитывать особенности его сети создания стоимости. И конечно такая бизнес-модель будет выгодна для лидера.

Каким образом перекрывающиеся сети создания стоимости способствуют симметрии в распределении стимулов и возможностей? Рассмотрим в качестве примера компанию, которая собирается вывести на рынок «подрывной» продукт, ориентированный на нижние сектора. Чтобы реализовать свой «подрывной» потенциал, новая компания должна разработать модель продукта, отличную от модели конкурента, или снизить накладные расходы и тем самым получить солидные прибыли при низких ценах. Но если ресурсы для будущего «подрывного» продукта закупаются у тех же поставщиков, которые снабжают лидера-конкурента, то выходящая на рынок компания окажется под давлением: ей придется приспосабливаться к структуре издержек конкурента. Аналогичным образом ставит под угрозу свою бизнес-модель компания-новичок, которая пытается использовать готовые каналы реализации для доставки своих продуктов конечному потребителю, или с той же целью прибегает к дистрибьюторским и розничным фирмам, устроенным так же, как дистрибьюторы конкурента. Компании-новичку волей-неволей придется приводить свою бизнес-модель в соответствие с критериями распределения ресурсов канала реализации. В противном случае торговые представители и фирма-канал не смогут включить реализацию продуктов этой компании в число своих приоритетов.

Например, в эпоху зарождения беспроводной связи молодые компании решили, что их клиенты должны иметь возможность звонить абонентам обычной телефонной сети и принимать их звонки на свои мобильные телефоны. Поэтому компаниям мобильной связи приходилось строить сети создания стоимости, пересекающиеся с сетями обычных телефонных компаний. Конечно, это решение более чем естественно. Но когда, обслуживая своих клиентов, компания мобильной связи подключалась к телефонным сетям и к уже существующим сетям создания стоимости, эта компания вставала перед суровой необходимостью привести свою бизнес-модель в соответствие со сложившейся сетью создания стоимости. Компании мобильной связи должны были работать совместно с компаниями местной телефонной связи, добиваясь того, чтобы сигналы тех и других были совместимы. Молодые компании должны были выработать механизмы тарификации звонков с мобильного телефона на местный и наоборот. Эти компании должны были покупать то же оборудование, что их конкуренты, и у тех же поставщиков. Как мы уже упоминали во введении, такое перекрытие сетей создания стоимости давало лидерам возможность увидеть мир мобильной связи изнутри. И по мере того, как бизнес-модели компаний мобильной связи становились все более совместимыми с бизнес-моделями компаний местной связи, сами молодые компании одновременно становились для старых все более привлекательными мишенями. Когда сети создания стоимости лидера и атакующего взаимно дополняют друг друга, лидеру очень легко отразить атаку. Помните, что если нет неравномерного распределения, наиболее естественная для лидера стратегия ответных действий – не отступление, а присвоение.

Что могли сделать в этой ситуации молодые компании мобильной связи? Явно выраженная стратегия «подрывных» действий по отношению к существующим телефонным компаниям требовала бы новых, независимых сетей создания стоимости. И хотя поставщики услуг считали, что им надо будет создавать широкую и разветвленную сеть, на самом деле в этом не было особой нужды: преобладающее большинство клиентов пользовались мобильной связью для разговоров с абонентами, которые находились в радиусе не более часа езды от своего дома. Теоретически можно было создать новый крупный бизнес, обладающий «подрывным» потенциалом, минимизировав при этом взаимодействие с проводными телефонными сетями.

Например, компании мобильной связи могли бы предлагать услуги только по обмену звонками с другими абонентами мобильных сетей, исключив при этом роуминг. Компании могли бы начать даже с обслуживания подростков, которым просто хотелось поболтать с друзьями, в тот момент находившимися в другом отделе торгового центра. Компании могли бы обслуживать родителей, которым всегда важно быть на связи с детьми, чтобы, по возможности, уберечь их от опасностей. Эти клиенты не могли платить крупные суммы за мобильную связь, но и от продукта они не требовали бы слишком многого. Роуминг для них был не так уж важен. Они бы примирились даже с плохим качеством сигнала – таким, которое бизнесмен, вынужденный проводить многие часы в режиме конференц-связи, счел бы абсолютно неприемлемым.

Эта стратегия напоминает ту, при помощи которой Александр Белл сокрушил Western Union. Он избрал в качестве целевых потребителей абсолютно новую категорию пользователей – людей, которым надо было общаться с другими людьми, находившимися в радиусе двух-трех миль. Но вместо этого уже на заре беспроводной связи молодые компании решили создавать системы, значительно перекрывавшиеся абонентскими телефонными сетями и существенно дополнявшие их. Это весьма сокращало шансы молодых компаний: им не удавалось добиться асимметрии в распределении стимулов и возможностей.

Вы можете оценить сеть создания стоимости компании-новичка (в какой степени эта сеть способствует «подрывному» процессу или наоборот, «соблазняет» лидера присвоить новую компанию и ее продукт); это делается в два этапа. Сначала составьте список всех участников сети создания стоимости компании и список всех участников сети создания стоимости конкурента. На этом этапе вы должны увидеть точки пересечения. Затем оцените степень пересечения; особенно важно то, как оно влияет на структуру издержек атакующей компании и на ее бизнес-модель. Если пересечения нет или оно незначительно, то у компании – максимальные шансы добиться неравномерного распределения стимулов и создать перевес в асимметричном распределении компетенций. Но если компания построила сеть создания стоимости, которая дополняет сеть лидера и значительно ею перекрывается, то тем самым эта компания подтолкнула конкурента-лидера к естественному выбору – присвоению, а вовсе не бегству в более высокие сектора рынка{66}.

Последний раздел настоящей главы показывает, какие упреждающие шаги может предпринять лидер, чтобы подчинить себе «подрывные» силы и изменить ситуацию в свою пользу независимо от того, как поведет себя атакующий.

«Черный пояс»: защита от атаки «подрывных» компаний

Когда вы видите летящий самолет, вам не приходит мысль о том, что это опровергает закон тяготения. Наоборот: инженеры создали аппарат, который преодолевает земное притяжение, но для этого им пришлось подчинить такие силы, как подъемная тяга, движение, сопротивление воздуха, – и только тогда полет стал возможен. Будущие пилоты учатся в летных училищах, – их учат управлять летательным аппаратом, находить правильный курс в воздухе. Для каждой ситуации существует определенная техника, которая меняется в зависимости от условий полета. Аналогичным образом компания может обучиться таким стратегиям, которые помогут ей держать под контролем «подрывные» процессы в отрасли. И точно так же, как руководители проектов, прошедшие обучение по принципам и реализации системы контроля качества «шесть сигм», получают «черный пояс», компании будут получать свои «черные пояса», держа оборону против новичков, ведущих атаку при помощи «подрывных» продуктов. В частности, компания может создать отдельную организацию, которая будет вести «подрывную» контратаку, а может мобилизовать внутренние ресурсы, позволяющие раз за разом добиваться прироста капитала – благодаря «подрывным» продуктам.

Но ни один из этих подходов нельзя назвать единственно верным. Создание дочерних предприятий или попытки запустить внутренние двигатели «подрывного» процесса ничего не дадут в том случае, если лидеры не научатся следовать верно избранному режиму подготовки, правильно выбирать процесс создания стратегии, нанимать подходящих руководителей и получать финансирование из оптимальных источников.