Джим Коллинз - От хорошего к великому Страница 29

Малому числу удачливых новичков удалось стать великими в основном потому, что они неправильно реагировали на собственный рост и успех. Успех предпринимателя опирается на фантазию, творчество, нестандартные решения, смелость и интуицию. По мере роста компании отношения внутри нее становятся все сложнее, она начинает спотыкаться о свой собственный рост – слишком много новых людей, новых клиентов, новых заказов, новых продуктов. То, что вначале казалось забавным, превращается в хаос. Недостаток планирования, недостаток бухучета, отсутствие соответствующих систем, неразбериха с наймом – все это создает трения. Возникают проблемы с клиентами, денежными потоками, графиком.

В ответ на это некоторые сотрудники (часто кто-то из совета директоров) говорят: «Пора расти. Здесь необходим профессиональный менеджмент». Компания начинает нанимать специалистов со степенью МВА и руководителей с опытом работы в известных компаниях. Процессы, процедуры, бланки и так далее начинают расти как грибы. То, что когда-то было эгалитарным правлением, превращается в иерархию. Впервые возникают управленческие уровни. Появляется отчетность, появляется класс руководителей, которые начинают пользоваться всеми благами. Появляются «мы» и «они», как в настоящей компании.

В полном хаосе устанавливается господство профессиональных менеджеров. Из хаоса они создают порядок, но в то же самое время убивают предпринимательский дух. Те, кто основал компанию, начинают ворчать: «Это уже не так интересно. Я привык к тому, что все, что должно быть сделано, просто должно быть сделано. А теперь мне надо заполнять все эти глупые формы и следовать глупым предписаниям. Хуже всего, я должен тратить уйму времени на этих бесполезных заседаниях».

Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и иерархичности. Многообещающая молодая фирма превращается просто в еще одну компанию, которую ничто не отличает от остальных. Раковая опухоль посредственности начинает пожирать ее изнутри.

Джордж Ратман избежал этой смертельной спирали, уготованной любой небольшой предпринимательской фирме. Он понимал, что задача бюрократии – компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала правильно подобраны кадры. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это в свою очередь заставляет лучших специалистов уходить.

Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее, и тому подобное.

Ратман также понял, что альтернатива бюрократии и иерархичности организации – создание культуры дисциплины. Объединив эти две взаимодополняющие силы – культуру дисциплины и этику предпринимательства, – вы получите волшебную смесь для достижения исключительных результатов и долгосрочного успеха.

Почему в начале этой главы рассказывается не об одной из великих организаций, а о предпринимателе и его компании, работающей в области биотехнологий? Потому что Ратман связывает успех своей предпринимательской деятельности с тем, чему он научился в Abbott Laboratories, где работал до основания Amgen:

«Я почерпнул у Abbott идею, что, когда вы наметили ваши задачи на текущий год, это должно быть высечено в камне. В течение года могут изменяться планы, но не конечные цели. В конце года вы должны жестко придерживаться того, что наметили в его начале. У вас нет шанса для корректировки. У вас нет шанса подправить и подтянуть или сказать, что на самом деле вы стремились совсем к другому, и подкорректировать цели так, чтобы выглядеть получше. Вы фокусируетесь не на том, чего достигли за год, а на том, чего достигли по сравнению именно с тем, что вы обещали достичь, каким бы трудным это ни было. Вот наука, которой я научился в Abbott и которую взял с собой в Amgen»{213}.

Многие из принципов работы Abbott были сформулированы в 1968 году, когда они наняли выдающегося финансового менеджера Бернарда Семлера. Семлер не рассматривал свою работу как работу обычного финансового контролера или бухгалтера. Напротив, он вознамерился выработать механизмы изменения корпоративной культуры. Он разработал целую схему нового учета, который назвал «учет ответственности», где каждая статья расхода, дохода или капитальных вложений напрямую соотносилась с работником, несшим за это ответственность{214}. Идея, радикальная для 1960-х, заключалась в том, чтобы создать систему, где каждый менеджер Abbott в каждом виде деятельности отвечал бы за доходность по инвестициям и стремился к ее максимизации с тем же усердием, какого добиваются инвесторы от владельцев компаний, в которые вложены деньги. Любая возможность спрятаться за традиционные формы бухучета, специальные фонды, чтобы покрыть неэффективное управление, любые шансы переложить ответственность на другого были устранены{215}.

Но красота системы Abbott не в строгости, а в том, как они использовали строгость и дисциплину, чтобы развивать творческий и предпринимательский дух. «Abbott создала исключительно дисциплинированную организацию, но не в привычном значении этого слова, – сказал Джордж Ратман. – Это была исключительная компания, у которой финансовая дисциплина сочеталась с нестандартным мышлением и творческим подходом. Мы использовали финансовую дисциплину как способ обеспечить достаточно средств для творческой деятельности»{216}. Abbott снизила процент административных издержек от объема продаж, добившись самого низкого показателя по отрасли (с большим отрывом), и в то же время сумела стать машиной, постоянно выбрасывающей новые разработки на рынок, совсем как 3M, получая до 65 % от продаж за счет продукции, запущенной в течение предыдущих четырех лет{217}.

Такой творческий дуализм наблюдался во всех сферах деятельности Abbott в период трансформации, являясь неотъемлемой частью ее корпоративной культуры. С одной стороны, Abbott наняла руководителей-предпринимателей и предоставила им свободу. С другой – всем следовало принять жесткие принципы Abbott и ответственность за результаты. У руководителей была свобода, но свобода в определенных рамках. Abbott также культивировала стремление к предприимчивой гибкости («Мы узнали, что планирование бесценно, но планы бесполезны», – сказал один из руководителей Abbott{218}.) Но в Abbott также были способны сказать нет тем возможностям, которые не укладывались в теорию трех кругов. Поощряя новаторство в своих подразделениях, Abbott в то же время сохраняла фанатичную верность своей «концепции ежа» – снижению издержек в здравоохранении.

Пример Abbott Laboratories иллюстрирует один из ключевых принципов нашего исследования – культуру дисциплины. «Культура» – очень емкое понятие, трудный предмет для обсуждения, который не так-то просто ограничить схемой, к примеру концепцией трех кругов. Основное содержание этой главы сводится к идее: создать такую культуру, при которой бы люди действовали дисциплинированно (в рамках концепции трех кругов) и последовательно (в соответствии с «концепцией ежа»).

Это значит следующее.

1. Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности, в рамках одной концепции.

2. Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных людей, которые готовы на все в силу своей ответственности. Они будут «полоскать творог» (о том, что это значит, вы прочтете дальше в этой главе).

3. Не путайте культуру дисциплины с тиранией.

4. Следуйте «концепции ежа», придерживаясь трех кругов. Не менее важно создать список того, чего не надо делать, и последовательно отказаться от всего лишнего.

Свобода и ответственность как принцип

Представьте себе летчика. Он садится за штурвал, вокруг десятки сложных переключателей и замысловатых тумблеров, пилот управляет огромной машиной стоимостью в $84 млн. Пока пассажиры запихивают багаж на верхние полки, а стюардессы пытаются всех усадить и успокоить, пилот начинает просматривать свой предполетный контрольный лист. Шаг за шагом он методично проходит все обязательные положения.

Готовый к полету, пилот связывается с диспетчерами и затем следует точным указаниям – какая дорожка со стоянки, какая к буксировке, какая взлетная полоса, какое направление. Он не поднимет самолет в небо до тех пор, пока не получит разрешения. Взлетев, постоянно поддерживает связь с центром управления полетами и остается внутри пространства, отведенного гражданским самолетам.