Дона Маркова - Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает Страница 29

Панорамные окна офисного здания выходили прямо на Темзу. Я ждала около получаса и успела посчитать все кабинки знаменитого лондонского колеса обозрения. Затем вышел секретарь и пригласил меня войти. Питер заговорил прежде, чем я успела сесть. Он показался мне одним из тех, кто живет на грани хаоса. Он называл Джорджа нерешительным и безвольным человеком, который только задает вопросы и никогда не говорит, что у него на уме. Затем он начал критиковать другого члена высшего руководства, обвиняя всех в том, что произошло с акциями компании. Потом откинулся в своем кожаном кресле, скрестил руки на груди и уставился на меня, заявив, что еще ни одному психологу и консультанту не удавалось помочь ему.

Ничего не сказав, я встала, взяла сумку и ушла. Он догнал меня у лифта: «Куда это вы?» Если бы он правда хотел знать, я бы подумала и ответила, но в этой ситуации я продолжала молчать. Я повернулась к нему спиной и пошла к кулеру. Я поднесла одноразовый стакан к крану и держала, пока он не наполнился и вода не начала стекать на пол, прямо мне на ноги. Затем я выбросила стакан в урну, вызвала лифт и спустилась в лобби.

Питер снова настиг меня во вращающихся дверях на выходе из офиса. Он следовал за мной по улице, пытаясь выяснить, что произошло. В его голосе я услышала нотки подлинного любопытства – а это означало, что его ум начал раскрываться. Я шла по улице, а он следовал за мной. Я сказала, что его ум, подобно стакану с водой, полон собой и в нем нет места для других людей и их идей. Я добавила, что не хочу тратить самое драгоценное – свое время – на него. Сообщила, что люблю мыслить вместе с другими людьми, но с ним, к сожалению, это не представляется возможным. Он продолжал идти рядом, не говоря ни слова, довольно долго. В конце концов, когда мы повернули за угол, он произнес: «Многие говорили мне, что я должен больше прислушиваться к другим, задавать вопросы. Но я учился на инженера. Я умею решать задачи, чинить вещи, давать правильные ответы». Он пожал плечами и сказал, что не понимает, чего люди от него хотят. Я взглянула на него и, как ни странно, поверила его словам.

Я знаю, что такое необходимость поступать правильно и всегда быть правым. Большинство генеральных директоров, с которыми я работала, были заложниками такого типа мышления. К сожалению, привычка всегда стремиться к тому, чтобы быть правым, не дает представителям высшего руководства возможности задавать вопросы и таким образом взаимодействовать с другими людьми. Очевидно, все так и обстояло в случае с Питером. Я знала, что одними словами мне не обойтись, и остановилась, повернулась к нему и сжала руку в кулак. Я сказала: «Питер, человеческий разум, как и рука, может быть открытым или зажатым, закрытым. Если вы всегда уверены в том, что вы правы, то это значит, что ваш ум закрыт». Я ударила его в плечо. «Так вы можете произвести впечатление сильного человека, но, оставаясь таким всегда, вы будете постоянно спорить с другими людьми. И никогда не сможете чему-либо научиться или что-либо узнать от них. Вы когда-нибудь задумывались об этом? По-моему, нет».

Он не произнес ни слова, просто опустил взгляд.

Тогда я решила бросить ему новый вызов. Я предложила ему, чтобы всякий раз, когда он был уверен в своей правоте и чувствовал, что его ум сжат как кулак, он спрашивал себя, хочет ли он в этой ситуации действовать максимально эффективно. И если он решил бы, что хочет быть эффективным, то должен был спросить себя, что наиболее важно в данный момент. Такое намеренное вопрошание должно приоткрыть его зажатый ум. А затем он как профессиональный инженер должен был понаблюдать, как его деятельность влияет на других людей.

Я знала, что это очень простое предложение поставит его на самый край зоны комфорта, но я должна была узнать, что сильнее: его желание стать лидером или привычка быть начальником. Ответ последовал незамедлительно и немного удивил меня: «Я проведу этот эксперимент и посмотрю, что получится». Затем он… подмигнул мне: «Просто эксперимент. Я ничего не гарантирую».

Через месяц он пригласил меня принять участие в совещании высшего руководства. Он сказал мне, что эксперимент оказался очень полезным в поисках того, что я назвала «благим намерением». Он заявил, что действительно хотел открыто взаимодействовать и мыслить вместе со своими подчиненными, однако эффект от его попыток был противоположным. Он не мог понять причин и хотел, чтобы я поработала с ним в «режиме реального времени», во время совещания. Не знаю почему, но я согласилась. Что ж, если он за месяц научился открывать свой ум, то и я в ответ могла раскрыть свой.

По мере того как команда обсуждала повестку дня, я подсчитала, во что обходится компании один час подобной «работы». Получилась цифра с пятью нулями, которую надо было платить за ссоры, жалобы и оскорбления. Никто не пытался ничего решать, все обвиняли друг друга, воздух был пропитан напряжением. Питер управлял процессом при помощи своего громового голоса. Каждый сообщал о результатах работы своего отдела без каких-либо признаков заинтересованности и личного участия. За четыре часа никто не задал ни одного вопроса, кроме «А когда будет обед?». Они работали по старой модели рыночного мышления и управления, пытаясь защитить свою точку зрения при помощи власти и силы. Говоря что-то, каждый из руководителей смотрел на Питера в поисках одобрения. Компания только что потратила неприличную сумму денег на то, чтобы эти люди отчитались друг перед другом, даже не пытаясь работать вместе.

В тот же вечер я была приглашена к Питеру на семейный ужин. Там я увидела совершенно другого человека. Когда его дочь София вошла в комнату, он крепко обнял ее и спросил, что интересного произошло в школе. Я очень оживилась, слушая его вопросы и глядя на то, с каким вниманием он ловил каждое слово дочери. Когда она рассказывала о своих проблемах, он не пытался тут же указать ей, что и как надо сделать, а вместо этого интересовался, как она сама собирается их решать.

Позже в тот же вечер, когда мы были одни, я спросила, как ему удалось создать такую тесную связь с дочерью. Питер рассказал, что, когда она стала подростком, он вдруг осознал, что скоро, возможно, она покинет родительский дом, и поэтому хотел оказать на нее положительное влияние. Он хотел, чтобы они наслаждались обществом друг друга, и начал брать ее с собой кататься на яхте. Питер интуитивно понимал, что именно на своей яхте он был наиболее открытым и любознательным, ему в голову приходили интересные вопросы и он действительно хотел слушать ее ответы. Я спросила, не думает ли он, что его отношения с дочерью и яхтой могут научить его эффективно взаимодействовать с подчиненным. Я почти увидела, как ум Питера начинает открываться, а его сознание – выбираться из пыльного ящика.

«Что ж, мне вполне очевидно, что своими вопросами я как бы пытаюсь вызвать ее на откровенность. Управляя яхтой, я должен укрощать ветер, постоянно лавируя и меняя курс».

Мне показалось, что моих щек коснулся свежий морской бриз. Он продолжал: «Мне нужно держать в голове конечную точку маршрута, а также следить за направлением ветра и волнами, чтобы я мог лавировать и поддерживать скорость».

Когда я наблюдала за Питером на работе, то он был больше похож на лучника, чем на моряка. Свою власть он использовал как лук, разя подчиненных стрелами своих мнений. Я заметила, что в определенного рода ситуациях такая стратегия может быть эффективной, но только не в вопросе сотрудничества с членами своей команды, ведь люди не любят чувствовать себя мишенями. Я попросила его представить, что бы было, если бы во время совещания он как бы управлял яхтой. Он вопросительно наклонил голову, уставился в окно, раздумывая над моими словами.

«Вместо того чтобы метать свои суждения как стрелы, может, попробуете использовать вопросы как штурвал? Представьте себе, что Джордж – это переменчивый ветер, а вам нужно понять, откуда и куда он дует». Далее я шаг за шагом объяснила ему принцип ретроспективного вопрошания.

Питер сидел неподвижно довольно долгое время, как будто бы успокоившись. Затем он внезапно подался вперед, хлопнул ладонью по столу из красного дерева и сказал: «Отлично. Теперь я знаю, что мне нужно. И с аналитиками, и с Джорджем, и с другими я просто должен использовать ту же стратегию, что и со своей дочерью и ветром!»

Я завершила наш сеанс его любимыми словами: «Вы правы!» Он же заметил, что помимо этого надо еще быть эффективным – вот в чем вопрос, как говорится.

В течение следующего месяца я увидела плоды своих трудов. Он устроил встречу для нас втроем с Джорджем, на которой задал ему уйму вопросов, чтобы определить его когнитивный стиль. Сначала Питеру было трудно не выносить сиюминутных суждений, но он, без сомнения, видел положительные стороны всего происходящего. В конце концов он получил полную картину всех проблем компании. Оба они начали совместно размышлять над возможными путями решения имеющихся трудностей.