Лисса Адкинс - Коучинг agile-команд. Руководство для scrum-мастеров, agile-коучей и руководителей проектов в переходный период Страница 3

Главы содержат идеи, которые можно попробовать реализовать. Это для того, чтобы помочь вам перейти от теории к практике и уверенно двигаться к лучшему коучингу. Поскольку все главы самодостаточны, ссылки на другие полезные отрывки из книги можно найти в разделах «Смотрите также», расположенных по всему тексту.

Кроме того, размещенные в стратегических точках цитаты предлагают задуматься о природе незаурядного agile-коучинга.

Содержание книги раскрывается в трех частях и тринадцати главах:

Часть I. Все начинается с вас

Глава 1. Стану ли я хорошим коучем

Кто этот человек, которого мы называем agile-коучем, и как узнать, являетесь ли вы таковым? Что за десять «естественных заграждений» предрекают успех agile-коучу?

Глава 2. Ожидание высокой результативности

Основы, обеспечивающие высокую производительность, закладываются в содержание agile-команды. В чем секрет? В ожидании высокой результативности

Глава 3. Сам себе учитель

Коучинг начинается с себя, но речь не о вас. Вопрос в том, что вы можете привнести в команду, поможете ли сделать ее лучше. Для этого необходимо уйти отказаться от командно-административной формы работы и стать учителем для самого себя

Глава 4. Изменение стиля

Стиль руководства, описанный в этой главе, помогает понять, как поступить, когда команда, с которой работает коуч, развивается (или регрессирует)

Часть II. Помочь команде добиться большего

Глава 5. Agile-коуч как наставник

В этой главе представлены основы профессионального коучинга agile-команд. Наряду со спецификой работы с командами и их отдельными участниками говорится о коучинге владельцев продукта и agile-менеджеров

Глава 6. Agile-коуч как фасилитатор

Здесь предлагаются инструменты, облегчающие ведение переговоров и собраний, такие как планирование agile-сессий, а также для бесед на разные темы во время совместной работы

Глава 7. Agile-коуч как учитель

Следуйте по пути ваших лучших учителей – тех, кто был добр и требователен, знал, что вы способны на большее, и ожидал от вас лучшего. Используйте методы, изложенные в этой главе, чтобы стать гибким, и особенно agile-роли. Будьте готовы воспользоваться моментами, когда можно обучить сразу всех, например при формировании новой команды, на ежедневных митингах, и этими прекрасными мгновениями, когда Agile просто «переключает» чье-то мышление

Глава 8. Agile-коуч как человек, который решает проблемы

Взгляните на команду как на экосистему, а на коуча – как на того, кто «объясняет систему» и, внедрив в сознание команды основы Agile, помогает ей двигаться от проблем к рабочему состоянию и энергичной деятельности

Глава 9. Agile-коуч как навигатор конфликта

Конфликт можно рассматривать как полезный элемент высокой эффективности agile-команды, подразумевающий, что коуч помогает ориентироваться в конфликтной ситуации и в состоянии конструктивного противоречия

Глава 10. Agile-коуч как дирижер совместной работы

Организация совместной работы команды – важная составляющая роли agile-коуча, но только в случае, если есть стремление добиться превосходного результата

Часть III. Добивайтесь большего

Глава 11. Провалы agile-коуча, восстановление и успешные модели поведения

В этой главе названы основные неудачи и успешные модели agile-коучинга, описаны шаги, направленные на восстановление после провалов. Не принимайте слишком близко к сердцу свои ошибки, анализируя причины неудач

Глава 12. Когда я окажусь там?

В этой главе представлена дорожная карта, которая содержит список навыков, мировоззрений, инструментов и методов – всего того, что может пригодится при определении уровня успеха в коучинге

Глава 13. Это ваше путешествие

Каждое новое путешествие коуча отличается от предыдущего. И только поиск Святого Грааля – это наилучшее выражением той роли, которую играет коуч. Истории других людей, описанные в этой главе, позволяют по-новому взглянуть на ваше путешествие в мир коучинга. Готовы начать? Тогда чего же вы ждете?

Часть I. Все начинается с вас

Глава 1. Стану ли я хорошим коучем

Несмотря на то что к моменту первого знакомства с Agile у меня был 15-летний опыт управления проектами, я не ожидала такой эффективности и простоты от данного метода, но поняла это не сразу. Столкнувшись с Agile, я не предполагала, что он будет работать. Моя модель размышления над проектами состояла из нескольких больших направлений, каждое из которых работает по отдельности, но взаимосвязано, каждая часть производит сырье, предназначенное для поглощения другим направлением, и в конце концов получается законченный продукт. В моем мире управление проектами было жизненно важным, серьезным делом, потому что руководитель проекта отвечал за работу целого механизма. Все, что касалось выполнения проекта, считалось сложным процессом, и я не сомневалась, что так и должно быть. Не могла себе представить, что небольшая команда, работающая по собственноручно составленным планам, способна что-то создавать. Это казалось нереальным.

Наблюдая в течение тридцати дней, как agile-коуч помог подняться моей первой agile-команде, которая, работая совместно, успешно выполняла задачи, я убедилась, что мое восприятие Agile было глубоко ошибочным, а модель управления проектами устарела.

• Почему agile-коучинг важен?

• Изучением каких дополнительных дисциплин занимается коучинг? Почему?

• Что важнее: числиться agile-коучем или выполнять его работу?

• Чем agile-коуч отличается от scrum-мастера, менеджера проекта и технического руководителя?

• Как стать agile-коучем? Как понять, что вы уже являетесь таковым?

• Что такое «естественный ход», предрекающий успех agile-коучу?

Несмотря на то что agile-команды начинают с нуля (в том мире, из которого я пришла, только на принятие решения требовалось 30 дней), они построили важную часть функции, которую сразу же можно было использовать, возвращая в компанию живые деньги. Они сделали «реальную работу», на которую у проектного механизма ушло бы много месяцев. И качество продукта agile-команды оказалось значительно выше.

И главное – понадобилось всего 30 дней.

Слава – восхитительная вещь. Вице-президенты пришли, чтобы поздравить команду, искренне поблагодарить людей и убедиться, что они понимают ценность своей работы для компании, а также обозначили следующие проблемы. Имея всего лишь тридцатидневный опыт, команда рвалась взяться за любую задачу, чтобы только иметь возможность идти своим путем. Окрыленные совместным успехом, они не видели предела своим возможностям. Пусть так будет всегда!

Я хочу, чтобы каждая новая agile-команда достигала такого же или даже большего успеха. Чтобы постоянно действующие agile-команды усиливали Agile благодаря конкурентным преимуществам, которыми они располагают, превосходя все ожидания по созданию инновационных продуктов.

Если команды не имеют столь блестящего опыта в Agile, то им необходимы коучи, способные предложить правильное обучение и наставничество, чтобы сделать это возможным. С этого и нужно начинать.

Почему agile-коучинг так важен

Если вы, как и большинство начинающих agile-коучей, с которыми я работаю, имеете незначительный опыт, то как раз подходите на эту роль. Вас это может удивить, и вы спросите: «Какова моя роль в самоорганизующейся команде? или «Как я могу помочь команде перейти от одной формы работы к другой?»

Многие начинающие тренеры склонны к крайностям. Чтобы выяснить, правильно ли вы действуете, разберитесь прежде всего в нескольких аспектах мира коучинга и в людях, которых обучаете.

Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, часто невозможно решить, используя механизм, который мы практиковали раньше. Мы полагали, что с его помощью можем освоить задание любой сложности, разбивая его на составные части, создавая дополнительные компоненты или уменьшая их по отдельности, а потом собрав вместе на заключительном этапе интеграции. Так я действовала, заканчивая работу над 19 параллельно идущими направлениями, чтобы соединить их в один законченный продукт. Я знаю, что в этом случае команды сталкиваются с множеством проблем, которые сопряжены с этой моделью работы. Вместо этого проблемы, с которыми их просят разобраться, никогда не решаются. В то же время картина намного неопределеннее, чем им кажется, а самое последнее изменение буквально ошарашивает в тот момент, когда они еще не оправились от предыдущего.