Harvard Business Review (HBR) - Методы принятия решений Страница 3

Один из моих коллег помогал крупному американскому банку преодолеть последствия неудачных вложений в иностранный бизнес. Мы обнаружили, что работники банка, принявшие неудачные решения о выдаче займов, были более склонны к дополнительному финансированию заемщиков (часто неоднократному), чем те, кто стал работать с такими займами позже. Стратегия первых слишком часто приводила к убыткам. Попав в ловушку, побуждающую их предпринимать новые действия, они осознанно или бессознательно пытались оправдать свои предыдущие, не увенчавшиеся успехом решения. Эти люди стали жертвами предубеждения, связанного с необратимыми затратами. В конце концов банк решил проблему, приняв новую политику: при возникновении проблем обслуживание заемщика немедленно передавалось другому сотруднику банка, который мог непредвзято судить о возможности выдачи дополнительных фондов.

Иногда ловушка необратимых затрат связана с корпоративной культурой. Если наказание за неверное решение слишком сурово, то менеджеры будут до последнего защищать свои неудачные проекты, надеясь со временем как-то исправить положение. Руководителям следует знать, что в нашем постоянно изменяющемся мире даже хорошее решение может привести к нежелательным результатам. Признав это публично, руководители дадут подчиненным понять, что лучше сократить расходы, чем многократно их умножить.

Когда имеете дело с когда-то принятыми неудачными решениями, вам следует заставить себя забыть о любых необратимых затратах (как психологических, так и финансовых), которые могут отвлечь вас от новых вариантов выбора. Попробуйте сделать следующее.

• Попросите совета у людей, которые не имели отношения к предыдущим решениям и, соответственно, не заинтересованы в их реализации.

• Подумайте, почему вы не хотите признать свою ошибку. Если причина лишь в вашем уязвленном самолюбии, смело признайте ошибку. Напомните себе, что даже самое лучшее решение может привести к нежелательным последствиям, причем вовсе не по вине того, кто это решение принял, и что даже самые лучшие и опытные руководители не застрахованы от ошибок. Помните о мудром высказывании Уоррена Баффетта: «Если вы оказались в яме, перестаньте копать глубже».

• Проверьте, не сказывается ли заблуждение, связанное с необратимыми затратами при принятии решений, на ваших подчиненных. При необходимости переложите ответственность за такой проект на другого человека.

• Постарайтесь искоренить в своей организации страх перед наказанием за допущенную ошибку, иначе ваши сотрудники не найдут в себе смелости отказаться от принятого когда-то неверного решения. При создании системы поощрения оценивайте качество решения, а не результата (всегда учитывайте обстоятельства, сопутствующие принятию решения).

Ловушка № 4. Желаемое и действительное

Представьте, что вы президент преуспевающей американской производственной компании среднего размера и вам нужно решить, стоит ли отменять решение о ее расширении. В последнее время вы беспокоитесь, что ваша компания не сможет поддерживать растущий уровень экспорта. Вы боитесь, что курс доллара США в ближайшие месяцы поднимется и это сделает ваши товары слишком дорогими для зарубежного потребителя, в результате чего спрос на них упадет. Но, прежде чем отменить план укрупнения компании, вы решаете обсудить этот вопрос с вашей знакомой – президентом подобной компании, которая недавно законсервировала новый завод. Она представляет веские доказательства того, что курс некой другой валюты по отношению к доллару в ближайшее время значительно снизится. Как вы поступите?

Не стоит придавать этому разговору решающего значения, потому что вы наверняка стали жертвой предубеждения. Вы ищете подтверждения своим мыслям и потому принимаете желаемое за действительное. Этот феномен побуждает нас к поиску информации, подтверждающей нашу точку зрения, и одновременно заставляет игнорировать все, что ей противоречит. В конце концов, чего можно было ждать от вашей знакомой, кроме того, что она выдаст веские аргументы в защиту своего решения? Ловушка «желаемого и действительного» побуждает нас не только выбирать определенные источники информации, но и истолковывать полученные сведения таким образом, чтобы поддержать нашу точку зрения, игнорируя то, что ей не соответствует.

Одним исследователем данного феномена был проведен эксперимент, в котором участвовали две группы людей (одна группа поддерживала, а другая отвергала положение о смертной казни). Каждой группе были представлены два доклада о результатах исследования эффективности смертной казни как сдерживающей меры. В одном из докладов утверждалось, что смертная казнь – эффективная мера, в другом – напротив, что она никак не влияет на уровень преступности. Несмотря на то что оба доклада содержали веские научные доказательства и той и другой точки зрения, члены обеих групп еще более укрепились в своем убеждении. Они приняли информацию, совпадающую с их мнением, и пропустили ту, которая ему противоречила.

В этом случае задействованы две мощные психологические силы. Первая связана с нашей неосознанной склонностью выбирать ту или иную линию поведения еще до того, как мы выясним, почему хотим поступить так, а не иначе. Вторая состоит в том, что мы более заинтересованы в том, что нам нравится, а не наоборот. Такое поведение описано в научной литературе и повсеместно встречается даже у маленьких детей. Таким образом, вполне естественно, что мы выбираем информацию, которая поддерживает наше подсознательное решение.

Это вовсе не означает, что вы не должны выбирать решение, к которому склоняетесь подсознательно. Просто убедитесь в том, что оно на самом деле лучшее. Подвергните его следующей проверке.

• Убедитесь в том, что вы оцениваете каждый вариант одинаково беспристрастно. Не принимайте доказательств вашей точки зрения без надлежащей проверки.

• Попросите человека, которому вы доверяете, сыграть роль оппонента в обсуждении вашей точки зрения. Однако будет еще лучше, если вы сами найдете контраргументы. Какова главная причина, которая может заставить вас поступить по-другому? Какова следующая по важности причина? Тщательно обдумайте все возможные варианты.

• Объективно проанализируйте собственные мотивы. Вы действительно собираете информацию для того, чтобы сделать правильный выбор, или же просто ищете подтверждений своей точки зрения?

• Если вы спрашиваете мнения других, не задавайте вопросы таким образом, чтобы спровоцировать ответ, доказывающий вашу правоту. Если вы увидите, что оппонент склоняется к вашей точке зрения, поищите другого. Не окружайте себя конформистами.

Ловушка № 5. Неверная формулировка

Первый шаг в процессе принятия решения – формулировка вопроса. Это также один из самых ответственных шагов. Способ формулировки проблемы во многом обусловливает выбор варианта решения. Вот пример того, как неправильная формулировка в сфере страхования автомобилей обошлась в $200 млн. Чтобы снизить расходы по выплате страховки, два соседних штата (Нью-Джерси и Пенсильвания) внесли похожие изменения в свое законодательство. В каждом штате водителям была предоставлена новая возможность – снизить размер страховых взносов в случае добровольного ограничения ими своих прав на подачу иска. Однако эти штаты по-разному сформулировали одну и ту же идею. В Нью-Джерси право на подачу иска ограничивалось, если владелец автомобиля не выбирал другой вариант страхового соглашения, в Пенсильвании же, наоборот, право на подачу иска в этом случае сохранялось в полном объеме. Таким образом, разные формулировки подразумевали различные варианты «по умолчанию». Неудивительно, что большинство автовладельцев решили сохранить статус-кво. В результате около 80 % владельцев автомашин в Нью-Джерси ограничили свои права на подачу страховых исков, тогда как в Пенсильвании таких оказалось лишь 25 %. В результате неверной формулировки этот штат потерял около $200 млн на предстоящих страховых выплатах и судебных разбирательствах.

Ловушка неверной формулировки может принимать различные формы и, как показывает данный пример, часто бывает связана с другими психологическими ловушками. Формулировка может вызвать желание сохранить статус-кво или способствовать созданию якорения. Она может привлечь внимание к необратимым затратам или заставить принять желаемое за действительное. Исследователи процессов принятия решения выделили два типа неверных формулировок, наиболее часто мешающих сделать правильный выбор.

Исследователи процессов принятия решения Дэниел Канеман и Эймос Тверски провели эксперимент, ставший классическим. Он лег в основу нашего собственного исследования, в ходе которого один из нас предложил группе специалистов по страхованию решить следующую задачу.