Кен Швабер - Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным Страница 3

7. Авралы наносят моральный вред. «Мы обращаемся с людьми так, как нам бы не хотелось. Однако у нас есть обязательства, и бизнес требует, чтобы все, кто работает над проектом, выходили в выходные и задерживались по вечерам. Их семьи и здоровье страдают. Как следствие, у нас есть проблемы с наймом хороших разработчиков, а наши лучшие разработчики уходят в другие организации. Персонал настолько деморализован, что его производительность ухудшается, несмотря на увеличение часов работы».

Этих примеров достаточно, чтобы обескуражить любого руководителя, занимающегося разработкой программного обеспечения. Несмотря на 20 лет титанических усилий и огромных затрат, в этой отрасли к началу 90-х был достигнут незначительный прогресс в обеспечении успешного результата проектов по разработке программ. Процесс, который мы опишем в этой книге, устраняет подобные проблемы.

Использование традиционного, или предиктивного, процесса разработки программного обеспечения – основная причина, лежащая в основе провала многих проектов. Предиктивный процесс, также называемый каскадным, зависит от точности плана проекта и неизменности исполнения. Он полагается на перечисленные ниже факторы.

1. Требования не меняются и полностью понятны. Любые изменения в требованиях нарушают план. Требующиеся изменения в плане создают значительные изменения в уже проделанной работе, часто превращая ее в полностью бесполезную. К несчастью, более 35 % всех требований меняются в процессе типового проекта по разработке программного обеспечения. Бизнес-клиенты стараются изо всех сил, чтобы полностью определить эти требования, но постоянно меняющийся рынок, их недостаточное понимание того, что им действительно нужно, и трудности в полном описании ожидаемой системы до ее реализации делают изменения требований практически неизбежными.

2. Технология работает без каких-либо проблем. Все технологии, используемые при разработке программного обеспечения, должны надежно работать, как и планировалось изначально. К несчастью, в проект часто включают такие технологии, которые до того не использовались целиком, в комбинации или для тех же целей. Более того, технологические стандарты иногда меняются прямо во время разработки проекта.

3. Люди должны быть предсказуемы и надежны, как машины. План требует выполнения специфической сети задач, каждая из которых требует определенного количества часов от сотрудника, имеющего специальные навыки, которому даны четко определенные исходные данные. К сожалению, сеть задач меняется с каждым изменением требований. Еще большая проблема – то, что люди не машины. У них бывают хорошие и плохие дни, разный уровень профессионализма, отношение к делу и умственные способности. В итоге задачи выполняются не так, как изначально планировалось.

Индустрия разработки программного обеспечения понимает эти трудности и годами пыталась решить их путем наращивания усилий по планированию. Проект планирования мог занимать столько же времени, сколько и сам девелопмент. Подготовительный этап стал включать в себя сбор требований, определение архитектуры и детальную разработку планов.

Но весь этот труд был полезен, только если план основывался на точной информации и не изменялся в течение времени. Метод эффективен, когда задача хорошо понятна и относительно стабильна, а план, соответственно, остается неизменным. Если это не так, то предиктивный процесс терпит неудачу. Он не приспособлен к тому, чтобы справляться с неизвестным и неожиданным, его возможности по решению проблем ограниченны.

Множество традиционных производителей успешно используют модель прогнозируемого процесса. Выигрыш такого метода в повторном выполнении разработанного плана, создании машины за машиной или тостера за тостером. В девелопменте программного обеспечения подобного преимущества нет, план его разработки выполняется только один раз. Именно то, что делает предиктивные процессы подходящими для производства, где единственный цикл производственного процесса создает большой объем продукта, плохо подходит для программного обеспечения, где один цикл разработки предоставляет только один продукт.

Полезный инструмент, оценивающий уверенность и предсказуемость проекта, – график Стейси[2]. График Стейси измеряет уверенность в сравнении с непредсказуемостью различных аспектов работы и определяет, где план будет провален.

Мы использовали его, чтобы смоделировать три аспекта в разработке программного обеспечения: требования, технологии и люди, как показано на рис. 1.3.

Рис. 1.3. График Стейси

Можно изобразить проекты по разработке программного обеспечения так, как показано ниже.

Требования: от близко к определенности без риска изменений до далеко от определенности со смутными, сложными характеристиками и множеством ожидаемых изменений.

Технологии: от хорошо известных и понятных до неопределенных, когда разработка и используемые технологии обычно состоят из множества продуктов, взаимодействующих через интерфейсы на различных уровнях разработки и выпуска программного обеспечения.

Люди: от знакомых и постоянных, когда разработкой занимается одна команда с малым количеством людей, до проектов, включающих больше чем четыре-пять человек, часто сотни, которые постоянно меняются. У каждого человека своя точка зрения на тот или иной вопрос, свой характер и настроение, поэтому при взаимодействии в группах или командах непредсказуемость результатов работы является значительной.

Используя график Стейси, можно увидеть, что проекты по разработке программного обеспечения как минимум сложные, а иногда и хаотичные. Предиктивный процесс, на котором основаны каскадный и традиционный методы девелопмента софта, пригоден только для простой, повторяющейся работы. Вы можете определить, правильный ли процесс вы используете, по ставке доходности, степени успеха. Если бы предиктивный подход был подходящим для проектов разработки программного обеспечения, ставка доходности (или процент успешного завершения проектов) была бы очень высокой – около 99,99 %. Однако рассмотренный ранее отчет The Standish Group оценивает процент успеха проектов разработки программного обеспечения, использовавших предиктивный метод, в 14 %.

Предиктивный процесс не подходит для решения проблем в девелопменте софта. Разработка программного обеспечения – нелегкая задача, и построение ее на предиктивном процессе приведет к неудаче. Наши доказательства основаны на повышении процента успешности проектов, в которых стал применяться Scrum-метод.

Люди иногда сравнивают разработку программного обеспечения со строительством мостов. Такие инженерные дисциплины находятся на графике Стейси где-то посередине между простыми и сложными. Стандартизация относит эту работу к сложным. Существует три формы стандартизации. Во-первых, есть законы Ньютона, объясняющие, как физические объекты взаимодействуют друг с другом. Во-вторых, применяются стандартные материалы, такие как деревянный брус, стальная арматура, крепления с известными размерами и характеристиками. В-третьих, есть различного рода стандарты, описанные в разных документах и проверяемые различными органами. Ничего из этого не существует в программном обеспечении. Более того, при таком быстром развитии технологий, как сейчас, это вряд ли изменится.

Parametric Technology Corporation (PTC) – международная компания, насчитывающая около 5000 сотрудников, которая занимается разработкой программного обеспечения управления жизненным циклом продуктов. Эти продукты, которые выросли из CAD/CAM (систем автоматизированного проектирования/производства), помогают некоторым крупнейшим в мире организациям, например Raytheon, BAE System, Airbus, управлять разработкой массивных систем, таких как «Аэробус-А380». Они делают это отчасти путем отслеживания конфигурации всех частей, узлов и сборок.

В 2005 году компания PTC страдала от всех симптомов предиктивного процесса разработки программного обеспечении.

1. Выпуск новой версии продукта занимал все больше и больше времени. Выпуск релизов сползал с 18 месяцев к 24, и казалось, что текущий релиз опять займет больше времени.

2. График разработки релиза не выполнялся. Сдвиг от первоначального графика уже составлял девять месяцев и увеличивался шаг за шагом. Потребители, которые полагались на этот график, были не в восторге.

3. Стабилизация продукта перед релизом также занимала все больше и больше времени. Стабилизация была причиной как минимум двух третей задержек времени.