Майкл Портер - Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов Страница 30

Один из подходов к ее решению заключается в использовании более мощных ресурсов и возможностей, чтобы, преодолевая сопротивление, заставить результат соответствовать интересам фирмы. Такой подход можно назвать подходом грубой силы, он возможен, только если фирма обладает явным преимуществом. Он обеспечивает стабильность лишь в том случае, если фирма сохраняет это преимущество и конкуренты не ошибаются в его восприятии и не пытаются изменить свою позицию неверными методами.

Некоторые компании, вероятно, видят в конкурентных действиях исключительно игру грубой силы: для атаки соперника собираются все ресурсы. Преимущества и слабые стороны фирмы (глава 3), безусловно, помогают определить возможности и угрозы, перед которыми она стоит. Однако даже полной мобилизации ресурсов может быть недостаточно для обеспечения нужного исхода, если конкуренты в ответ проявят жесткость (или, хуже того, безрассудство или иррациональность) или будут преследовать совершенно иные цели. Более того, обладание явными преимуществами на деле далеко не всегда доступно для каждой фирмы, стремящейся улучшить свою стратегическую позицию. Наконец, даже при явных преимуществах война на истощение несет издержки и для победителя, и для побежденного, и лучшим решением является отказ от нее.

Конкурентные действия – это, кроме того, игра ухищрений. Она может быть так структурирована, а действия выбраны и реализованы таким образом, чтобы добиться максимизации результата независимо от ресурсов, доступных фирме. В идеале битва ответных действий вовсе не должна начинаться. Осуществление конкурентных действий в условиях олигополии можно наилучшим образом представить как комбинацию любых грубых сил, которые фирма способна мобилизовать и применять достаточно искусно.

Действия, основанные на сотрудничестве или не содержащие угрозы

Поиск путей улучшения позиции следует начинать с действий, не несущих угрозы целям конкурентов. На основе тщательного анализа целей и представлений конкурентов по методике, представленной в главе 3, можно найти такие действия, которые позволят фирме повысить прибыльность (или даже долю рынка) и при этом не окажут неблагоприятного воздействия на результаты значимых конкурентов и не представят серьезной угрозы их будущим целям. Можно выделить три категории таких действий:

• действия, которые одновременно улучшают позиции фирмы и конкурентов, даже если они не отвечают соответствующими действиями;

• действия, которые улучшают позицию фирмы и одновременно улучшают позиции конкурентов, только если они в большинстве своем отвечают соответствующими действиями;

• действия, которые улучшают позицию фирмы, поскольку конкуренты не будут отвечать на них соответствующими действиями.

В первом случае, если подобные варианты удается найти, они несут наименьший риск. Правда, возможна ситуация, когда фирма ведет практику, которая не только ухудшает ее результаты, но и дает побочные эффекты, ухудшающие результаты конкурентов, например при неудачной рекламной кампании или неэффективной структуре цен, нарушающей сложившиеся в отрасли соотношения. Такие обстоятельства связаны со слабостью предшествующей стратегии.

Второй случай является более распространенным. В большинстве отраслей возможны действия, способные улучшить общую ситуацию, если их предпринимают все фирмы. Например, если все фирмы сократят срок гарантии с двух лет до одного года, все они сэкономят затраты и повысят прибыль, при условии, что совокупный спрос на продукцию отрасли не чувствителен к условиям предоставления гарантий. Другим примером может служить изменение издержек, вызывающее необходимость корректирования цен. Проблема такого рода действий заключается в том, что их могут выполнять не все фирмы, поскольку эти действия, хотя и благоприятны, но не оптимальны для них. Например, при сокращении сроков гарантии фирма, выпускающая изделие, отличающееся наиболее высокой надежностью, потеряет конкурентное преимущество. Другие конкуренты также могут не последовать этому, если кто-либо из участников именно здесь усмотрит свой шанс укрепить позицию при условии, что остальные будут проводить общую политику.

При выборе действия, относящегося к этой категории, ключевыми шагами являются: 1) оценка последствий действия для всех и для каждого основного конкурента; 2) оценка факторов, стимулирующих конкурента отказаться от сотрудничества ради каких-либо выгод. Такая оценка является одной из проблем, присущих анализу конкурентов. Риск осуществления действий, успех которых обусловлен единством действий конкурентов, состоит в возможности нарушения этого единства. Этот риск невелик, если выбранное действие может без больших затрат быть прекращено либо если изменения в относительной позиции компании достаточно медленны или легко исправимы. Однако такое действие может быть весьма рискованным, если потенциал относительных позиций других фирм, не участвующих в сотрудничестве, окажется достаточно значительным и прочным.

Выявление действий, не несущих угрозы и относящихся к третьей категории – действий, в которых не будут участвовать конкуренты, – связано с тщательным исследованием возможностей, открывающихся благодаря целям и представлениям конкурентов. Здесь необходимо найти такие действия, на которые конкуренты не будут отвечать, поскольку не испытывают в этом потребности. Например, конкурент в своей экспортной политике может ориентироваться на Канаду и не придавать серьезного значения рынку стран Латинской Америки и проникновению на него за счет местных компаний.

Действия не будут восприниматься как угрожающие, если:

• конкуренты не замечают их, так как основные связанные с ними изменения происходят внутри фирмы;

• конкуренты не придадут им значения, так как руководствуются собственными представлениями об отрасли и способах ведения конкуренции в ней;

• неблагоприятное воздействие на результаты конкурентов, измеряемые их собственными критериями, будет незначительным или вовсе отсутствовать.

Примером действия, сочетающего ряд указанных особенностей, было вхождение фирмы Timex в часовую промышленность в начале 1950‑х годов[47]. Стратегия Timex состояла в производстве очень дешевых часов (без подшипников на камнях), которые не стоило даже ремонтировать и которые продавались не в ювелирных магазинах, а в аптеках и других необычных торговых точках. В то время в мировой часовой промышленности доминировали швейцарские фирмы, производившие высококачественные и дорогие изделия, продаваемые через ювелирные магазины и рекламируемые как высокоточные приборы. В начале 1950‑х годов промышленность Швейцарии развивалась высокими темпами. Часы Timex настолько отличались от швейцарских, что швейцарские часовщики, по-видимому, вообще не воспринимали их как конкурентную продукцию. Они не угрожали ни имиджу качества, ни их позиции как лидирующего производителя качественных и дорогих изделий. Очевидно, что часы Timex сами создали первичный спрос, не потеснив швейцарцев на рынке. Швейцарская часовая промышленность развивалась, и Timex первоначально не представляла для нее никакой угрозы. В результате Timex смогла прочно обосноваться на рынке низких цен, даже не привлекая внимания швейцарских фирм.

Для осуществления действия, улучшающего общие позиции, необходимо, чтобы конкуренты понимали, что оно им не угрожает. Подобные действия могут быть обычным и повторяющимся приемом адаптации к меняющимся условиям отрасли. В то же время все три категории неугрожающих действий связаны с некоторым риском их ошибочного восприятия как агрессии.

В таких ситуациях фирмы могут использовать различные средства, чтобы избежать ошибок восприятия, хотя ни одно из них не является гарантированной «защитой от дурака». Одним из таких указаний на добрые намерения является активное распространение сигналов рынка (глава 4) с помощью заявлений о проводимых изменениях, публичного обсуждения и пр. Например, тщательно подготовленная дискуссия в прессе о повышении цен и оправдывающем его росте издержек способствует распространению информации между участниками об их намерениях относительно ценовой политики. Фирма, предпринимающая подобное действие, может также дисциплинировать конкурентов, не следующих ему, например, путем выборочной рекламной кампании или усилий по продвижению товара, направленных на потребителей этих конкурентов. Другой подход к смягчению риска ошибочного восприятия действия состоит в использовании поддержки традиционного лидера отрасли. В некоторых отраслях одна из фирм обычно берет на себя роль лидера при адаптации к новым условиям; другие фирмы ожидают, когда она первой начнет действовать, и затем следуют за ней. Еще одно средство облегчения проведения изменений заключается в том, чтобы связать меняющиеся цены или другие решения с каким-либо легким для восприятия показателем, например индексом цен на потребительские товары. Кроме того, в качестве механизма координации можно применить рассматриваемые далее фокусные точки.