Нирмалья Кумар - Private labels. Новые конкуренты традиционных брендов Страница 30

• Проведите всеобъемлющий анализ рентабельности товаров под маркой розничного магазина и товаров традиционных брендов. Необходимо сравнивать валовую выручку, абсолютную прибыль, скорость товарооборота.

• Используйте сам факт наличия товаров под собственными марками в той или иной категории, чтобы в ходе переговоров добиться условий, которые позволят вам получать более высокую валовую выручку от продажи товаров традиционных брендов.

• Не уделяйте чрезмерное внимание товарам под собственными марками в той или иной категории: так как покупатели стремятся к разнообразию, они могут почувствовать неудовлетворенность, а это укрепит позиции производителей традиционных брендов и даст им возможность диктовать свои условия.

• Проанализируйте соотношение лояльности и прибыльности. Покупатели, которые приобретают больше товаров под марками того или иного розничного магазина, обычно склонны проявлять большую лояльность в отношении магазина, а активные покупатели дешевых товаров или товаров-имитаторов под марками розничных сетей менее прибыльны для этих сетей, так как сокращается стоимость их покупательской корзины.

• Учтите, что негативные выводы в отношении рентабельности товаров под марками торговых сетей по сравнению с товарами традиционных брендов менее вероятны в том случае, если розничная сеть реализует широкий ассортимент товаров под высококлассными собственными марками.

Часть 2

Стратегии производителей в отношении марок торговых сетей

В этой части книги мы рассмотрим вопрос, который не дает покоя производителям традиционных брендов: как бороться с крупными розничными сетями и с этой новой реальностью – марками торговых сетей? Что могут сделать производители традиционных брендов, чтобы остановить бешеное наступление брендов розничных магазинов?

Руководители некоторых компаний, наблюдая постоянный рост доли товаров под марками торговых сетей, задумываются о своем будущем: может быть, производить товары под марками торговых сетей, тем самым прибыльно используя свои производственные мощности? Может, не надо пытаться одержать победу над марками торговых сетей, а перейти на их сторону? В главе 8 мы рассматриваем жизнеспособность такой стратегии – переход производителей товаров традиционных брендов к производству товаров под марками торговых сетей. Возможны два варианта: 1) модель двойственной стратегии – производитель выпускает как товары под собственным брендом, так и товары для розничной сети под ее маркой; 2) стратегия специализированного производителя товаров под марками торговой сети – производятся товары исключительно для розничной сети под ее марками.

Большинство производителей традиционных брендов считают производство товаров под марками торговых сетей в лучшем случае периферийным для них родом деятельности. Но на наш взгляд это еще больше затягивает петлю на шее производителей, ведь основная миссия производителей – выгодно продавать свои бренды и добиваться роста рыночной доли. Производители должны желать, чтобы их бренды одержали победу над марками торговых сетей в конкурентной борьбе, должны хотеть узнать, как это сделать.

Но сначала мы сообщим вам плохие новости. В течение многих лет работая с ведущими производителями традиционных брендов, мы поняли, что не существует единственного волшебного средства, которое решит все проблемы производителей традиционных брендов, связанные с марками торговых сетей. Что бы ни говорили разные гуру и консультанты по маркетингу, нет такого чудесного эликсира. Но упорно работая и постоянно прикладывая усилия, производители традиционных брендов могут адекватно ответить на угрозу, исходящую от марок торговых сетей. Мы предлагаем четыре стратегических хода: эффективное партнерство, блестящие инновации, избирательная борьба и создание выигрышных стоимостных предложений. Мы обсудим эти четыре стратегии в главах 9–12.

Не надо выбирать что-то одно, скорее, ведя фронтальную атаку, следует комбинировать и согласовывать эти ходы, только в этом случае у вас есть шанс победить. И секрет состоит в том, чтобы действовать, а не строить грандиозные планы. Но знайте – нет никаких гарантий успеха. Надо исходить из того, что у торговых сетей свои козыри на руках. Можно привести знаменитое высказывание Эдвина Арцта, бывшего генерального директора компании Procter & Gamble: «Мы не можем делать ставку на то, что ситуация изменится к лучшему. Мы делаем ставку на себя, на то, что мы сами будем действовать лучше».

С самого начала скажем о том, что мы обнаружили: чтобы производители традиционных брендов смогли одержать победу над марками торговых сетей, они должны в принципе изменить свой настрой. Обсуждая марки торговых сетей с производителями традиционных брендов, мы испытали большое разочарование, потому что очень многие руководители компаний, особенно американских, не могли принять новую реальность марок торговых сетей. Многие их этих руководителей не принимают во внимание марки торговых сетей, считают их чем-то неполноценным, концентрируются исключительно на конкурирующих брендах производителей. Работая с ведущей американской компанией, мы были поражены, сколько усилий компания прилагает, чтобы добиваться наилучших показателей объективного качества и доли рынка, заслужить доверие потребителей и т. п. Но мы обнаружили, что они хотят превзойти по всем показателям только товары под брендами других производителей, а не товары под марками торговых сетей! Руководству компании никогда не приходило в голову, что они конкурируют и с товарами под марками торговых сетей!

Но этим страдают не только американские компании. Один из авторов этой книги участвовал в разработке стратегии одной из крупнейших европейских компаний по производству фасованных потребительских товаров (этой компанией восхищаются во всем мире). Генеральный директор компании с презрением исключал из рассмотрения марки торговых сетей, говоря, что они слишком низкого качества. Он сказал, что в их компании разработкой новых продуктов заняты 500 сотрудников, а в розничной сети этим занимается всего один человек. Генеральному директору не приходило в голову, что, может быть, это у них слишком много исследователей. Или что розничный магазин может приобретать высококачественные продукты у его конкурентов, производителей других брендов, или у поставщиков, которые специально занимаются производством товаров для марок торговых сетей. Розничным сетям необязательно иметь отдел исследований и разработок, в котором будут трудиться 500 специалистов, чтобы производить высококачественные товары под собственной торговой маркой.

Большинство могущественных руководителей начинали свою карьеру во времена, когда розничные сети были относительно слабыми, по мелочи торговали немаркированными товарами и работали не на мировом, а на местном рынке. В результате те, кто управляет крупными брендами производителей, кто получал MBA в престижных бизнес-школах (где едва ли уделяли внимание товарам под марками торговых сетей, что еще больше усугубляет проблему), свысока смотрят на розничные сети. Большинство из них не рассматривали ни сами розничные сети, ни их руководителей как равных в интеллектуальном или социальном плане. И разумеется, производители не считали марки торговых сетей достойными конкурентами своим драгоценным брендам. Однако марки розничных сетей преобразились, и теперь производителям традиционных брендов надо менять свои установки.

Сегодня не совсем правильно говорить, что вызов исходит от розничных сетей и товаров под марками торговых сетей. Правильнее называть эти марки «брендами» – брендами торговых сетей или брендами розничных магазинов. Розничные сети и ведут себя соответственно: они сообщают об этом своим покупателям. К примеру, в магазинах сети Carrefour ярлыки на полках магазина извещают покупателя о том, что «Carrefour, c’est aussi une marquee» («Carrefour – это тоже бренд», курсив как в оригинале). Даже такой дешевый магазин, как Wal-Mart, работающий на массовом рынке, признает необходимость построения бренда. В сентябрьском номере журнала Vogue за 2005 г. восемь страниц было посвящено рассказу о масштабном шоу сети Wal-Mart во время Нью-Йоркской недели моды. Сеть Wal-Mart даже приобрела в собственность бренд синих джинсов под названием Faded Glory, заплатив дополнительные деньги за то, чтобы сохранить всю команду работавших над брендом дизайнеров. Сегодня Faded Glory – бренд стоимостью 3 млрд долл., а независимые эксперты в журнале Consumer Report утверждают, что эти джинсы сидят лучше, чем любые другие имеющиеся на рынке модели, даже лучше, чем джинсы Wrangler и Liz Claiborne. Компания Levi Strauss в свое время не разрешила магазинам Wal-Mart продавать джинсы под своим брендом. Когда продажи ее джинсов сократились с 7 до 4 млрд долл.{147}, Levi Strauss отпраздновав свое 150-летие, разработала исключительно для магазинов Wal-Mart модный, но менее дорогой бренд Levi Strauss Signature.