Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке Страница 31

Урок: инновации спроса необходимы ресурсы, отличающиеся от тех, которые требует традиционный рост, – другие умения, другие организационные структуры, другие метрики и компенсации, а иногда и другой бренд.

Проблема заключается не в том, что здесь что-то не так с людьми на местах (они умные, старательные и имеют благие намерения), дело и не в системах или структурах, которыми они управляют (по уважительным причинам они были разработаны под основной бизнес). Но нереально ожидать, что старая система мышления, учета, метрик и управления создаст и воспитает новую систему сама по себе. Вот почему скрытые пассивы должны быть сознательно определены, изучены, поняты и преодолены или управляемы как часть требования для нового роста.

Типы скрытых пассивов

Список скрытых пассивов не окончателен. Вы, вероятно, можете предложить различные варианты, свойственные вашей компании. Но далее перечислены основные типы скрытых пассивов, которые мы нашли.

Грязная дюжина: скрытые пассивы

Культурные пассивы

• Корпоративное мышление.

• Культура и история.

• Лидерство и приверженности.

Структурные пассивы

• Организационная структура.

• Умения и возможности.

• Системы измерения и стимулирования.

• Процессы бюджетирования и распределения ресурсов.

• Информационные системы.

Внешние пассивы

• Бренд/авторитет.

• Готовность потребителя.

• Сопротивление инвесторов.

• Каналы/союзы в дистрибуции.

Одного пассива обычно достаточно, чтобы затруднить движение в направлении роста. Два или три, действующих вместе, просто губительны. Каждый бизнес имеет набор, состоящий из них. Они должны быть определены, отображены и даже подсчитаны, чтобы руководители, которые хотят создать новый рост, знали, как преодолеть их.

Давайте рассмотрим некоторые из этих скрытых пассивов и проблемы, которые они вызывают.

Буйствующие антитела: культурные пассивы

Если вы работаете в большой фирме, велики шансы, что ваша корпоративная культура успешна, отточена годами или даже десятилетиями роста, основанного на продукте. Но когда рост замедлился или остановился, тот самый импульс, который держал корабль на плаву, становится опасным. Та же система управления, которая помогает членам команды сконцентрироваться на ключевых факторах, движущих основной бизнес, ограничивает их способность понимать и пробовать новые подходы.

Хорошо знакомо негативное отношение к риску, которое характеризует большинство крупных фирм. Это начинается как естественный и необходимый механизм защиты. Каждая компания должна идентифицировать себя, а это включает как определение таких видов бизнеса, от которых нужно держаться подальше, так и тех, к которым нужно стремиться. Деятельность по самоидентификации генерирует институциональные «антитела», которые охраняют границы корпорации. Со временем менеджеры стремятся полагаться на эти антитела для защиты себя от финансирования плохо задуманных предприятий: новый продукт, основанный на запросе от одного-единственного покупателя, решение, которое решает прошлогоднюю проблему или воплощает поспешную инициативу по электронному бизнесу. Организации отчасти и выживают, потому что могут отбросить бесполезные идеи.

Но иногда антитела буйствуют. Вместо защиты основного бизнеса они в действительности ослабляют его, нападая на любой симптом изменения.

Знаки этого истощающего состояния различаются. Например, некоторые корпоративные культуры избегают роста, постоянно рассказывая анекдот про убийцу – история неудавшейся инновации, что будто бы доказывает глупость попыток перемен. Так как большинство крупных компаний перепробовало почти все, по крайней мере один раз, всегда есть анекдот для этой цели.

Другие компании посвящают уйму времени, энергии и интеллектуальных усилий для изучения, а затем оспаривания идей нового роста. Менеджер одного из крупнейших производителей оборудования язвительно описывает свою компанию как «величайшее дискуссионное общество в мире». Он поясняет: «Когда кто-то предлагает новую бизнес-идею, мы уверены, что потратим время на обсуждение одного клиента, для которого это не сработает… и забудьте про девяносто девятый, когда это могло сработать. В конце концов мы соглашаемся с людьми, произнося «Да, но», что позволяет концентрироваться только на отрицательных моментах и никогда на том, как бы мы могли преодолеть эти трудности».

В таких случаях становится ясно, что антитела находятся вне контроля. Но корпоративная самоидентификация, которую изначально обслуживали антитела, остается важной. Было бы глупо ожидать, что производители станут делать блестящую рекламу, банкиры начнут проектировать реактивные самолеты, автопроизводители издавать книги-бестселлеры или предприятие быстрого питания преуспеет в лесозаготовках. Данные перемены слишком велики, чтобы оказаться реалистичными.

Инновации спроса необходимы ресурсы, отличающиеся от тех, которые требует традиционный рост, – другие умения, другие организационные структуры, другие метрики и компенсации, а иногда и другой бренд.

Но большинству компаний и не требуется предпринимать тех усилий, которые мы только что перечислили. Как правило, им необходимо всего лишь перенести свои возможности на еще не освоенные соседние области, что позволит им расширить свои предложения при поддержании и усилении основного бизнеса. К сожалению, слишком многие компании отладили свой бизнес таким образом, что практически любое привлечение новых предложений – не важно, насколько естественных и эволюционных, – кажется невозможным.

Взвесьте все возможности, хорошо подумайте о самоопределении вашей организации. Не теряйте ваши границы и ваше направление, делая данное определение слишком широким. Но и не допустите противоположную ошибку, позволяя вашей самоидентификации стать настолько жесткой, что она будет неспособной эволюционировать во времени. Когда вы поступаете таким образом, актив превращается в пассив.

Еще одна дисфункция роста возникает, когда компании придают словесную форму понятию роста, не предпринимая реальных шагов, необходимых для его достижения.

Одним из симптомов является несоответствие между приоритетами, заявленными высшим руководством, и тем, как они на самом деле тратят большую часть своего времени, энергии и политического капитала. Многие руководители, которые говорят, что они ориентированы на клиентов и развитие бизнеса, на самом деле тратят большую часть своего времени на такие виды деятельности, как отношения с инвесторами, оперативные отзывы, планирование преемственности и организационный коучинг. Когда дело доходит до роста, они никак не проявляют себя в действии. Они могут объявить о новых инициативах роста с фанфарами, но не в состоянии следовать этому, поддерживать серьезным финансированием, качественным кадровым обеспечением и детальным личным вниманием, которые осуществляют реальный вклад.

Проблема усугубляется распространенной пассивностью среди директоров. Если члены правления не обеспечивают серьезное, устойчивое и обоснованное давление для нового роста, то не будет чувства срочности, пропорционального величине вызова.

Членам правления необходимо развивать две новые привычки. Одна из них заключается в постоянной постановке вопроса «Откуда исходит рост следующего поколения для нашей компании?» и умении настаивать на обстоятельных ответах. Другая состоит в упорном следовании идеям нового роста, а не потери их с радара. Эти формы положительного давления могут играть большую роль в поддержании ситуации, когда генеральный директор и другие менеджеры сосредоточены на росте, а не на отвлечении на тушение пожара или поддержании программ, обслуживающих давнишнюю прибыль.

Настрой к обновлению и активности как неотъемлемая черта членов правления может быть здоровым сигналом к перемене. Но это не будет происходить до тех пор, пока директора не выучат неправильные уроки из кризиса дот-ком (dot-com) и рыночной травмы 2001–2002 годов. Проблема стагнации не будет решена робким отступлением от бизнес-инноваций, она требует разумной ориентации на реальные источники нового роста в предстоящем десятилетии.

Бремя доказательства: структурные пассивы

Нежелание компании осознать необходимость в новом росте или предпринять необходимые шаги, чтобы достичь его, часто выражается в формальных структурах, которые компания создает для управления своими операциями.

Во многих компаниях организационная бюрократия навязывает обременительные циклы принятия решений по инициативам нового роста. Идеи путешествуют наверх, а затем вниз через несколько уровней руководства в месячном ритуале достижения согласия. Между тем рынок движется быстрее, чем идеи могут двигаться через корпоративные слои. В конце концов, идеи становятся размытыми, исчезают или просто перестают быть актуальными. Данная форма повторного рассмотрения часто называется должной осмотрительностью. В действительности это приводит к смерти нового роста.