Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер Страница 34

Рис. 32.1. Матрица «товар – рынок»

Источник: по материалам Ansoff I. Strategies for Diversification, Harvard Business Review. Sep-Oct 1957.

Ансофф в первую очередь хотел подчеркнуть, что стратегия диверсификации, т. е. достижение роста через запуск новых товаров на новых рынках, осуществляется с гораздо более высоким уровнем риска, чем при ставке на три другие стратегии. Внешне привлекательная и практикуемая многими ведущими компаниями в то время стратегия диверсификации является рискованной. Если первые три стратегии строятся на уже знакомых навыках и умениях, относящихся к производству, закупкам, продажам и маркетингу, в случае с диверсификацией такое вряд ли возможно. Более того, при диверсификации возникает еще один риск: из-за недостаточно хорошего знания нового направления руководителям придется выделить на него непропорционально большую долю управленческих и инженерных ресурсов.

В последующие годы Ансофф пришел к убеждению, что его первоначальная матрица является слишком упрощенной, что объясняется тем, что при входе в новый рыночный сегмент и при входе на новый страновой рынок разные степени риска. Поэтому он ввел третью координату – новой географии. После этого его двухкоординатная матрица 2 × 2 стала объемной, 3D, т. е. кубом 2 × 2 × 2.

В настоящее время предельные уровни риска стали еще более наглядными. Чем более сильной является диверсификация, тем выше общий ее риск. Риск реализации стратегии, предусматривающей обслуживание нового товара на новом рыночном сегменте из нового географического рынка, по своей величине намного отличается от риска, возникающего при реализации стратегии дальнейшего проникновения на рынок с помощью существующего товара на уже существующем сегменте из уже обслуживаемого географического рынка.

Матрица Ансоффа помогает уточнить степень риска предлагаемой стратегии. И при изучении такой матрицы, и при обдумывании идей, связанных с ней, менеджер должен всегда помнить об общем влиянии на риск при реализации стратегии роста, основанной на новых товарах и новых рынках, и новых географических зонах.

Модель полного стратегического планирования Ансоффа была сложной, даже слишком сложной, по мнению некоторых ее критиков. Сам Ансофф в конце концов также стал опасаться, что при ее применении может возникнуть эффект «паралича, вызванного излишним анализом». Но одна из составляющих его модели, матрица «товар – рынок», выдержала испытание временем. Она проста, понятна без дополнительных объяснений и передает важную идею: с осторожностью подходите к общему влиянию всех элементов риска, присущего стратегии роста.

33. Диаграммы «крест», «паук» и «расческа»

Какие три вещи вы взяли бы с собой на необитаемый остров? Что вы скажете о кресте, пауке и расческе?

Нет, они мне не нужны, хотя у них есть свои сферы применения. Оказывается, три диаграммы, названные таким образом, являются очень подходящим инструментом для демонстрации ключевых факторов успеха и оценки вашей фирмы в соответствии с ними.

Каждая из этих диаграмм также может быть использована для показа критериев совершения покупок заказчиками или хотя бы базовых атрибутов продуктов и – опять же – того, каков рейтинг вашей фирмы в соответствии с ними.

Диаграмма «крест» (которая имеет и более официальное название – многомерное шкалирование) учитывает два атрибута и ранжирует ваш продукт относительно каждого из них и в сравнении с вашими конкурентами.

Диаграмма «паук» (также известная как лепестковая диаграмма и «паутина») учитывает все значимые атрибуты и ранжирует ваш продукт относительно лучших представителей каждого класса.

Диаграмма «расческа» (которую иногда также называют стратегическое полотно) демонстрирует в другой форме данные, передаваемые диаграммой «паук», но позволяет более наглядно показать степень релевантности каждого атрибута.

Рассматриваемые здесь диаграммы фактически не нуждаются в объяснении, так как они понятны и без этого. В качестве примера диаграммы «крест», представленной на рис. 33.1, показан особый продукт – тур с сафари в Кению. Этот продукт сравнивается по двум атрибутам, а именно силе приключений и степени безопасности, с другими местами проведения отдыха. Диаграмма в данном случае показана только как иллюстрация, и поэтому не полагайтесь на нее, когда будете выбирать для себя место для летнего отдыха!

Рис. 33.1. Диаграмма «крест» для атрибутов продукта: туры с сафари в Кению

Примечание. Эта диаграмма составлена на основе субъективных впечатлений, представлена здесь только в качестве примера; никакие исследования для этого не проводились.

Больше атрибутов продукта можно представить на диаграмме «паук» (см. рис. 33.2). В данном случае пример является чисто иллюстративным, но видно, что такая диаграмма действительно передает важные атрибуты продукта – сафари в Кении, которые являются относительно сильно выраженными (на практике, хорошее приключение), и те, которые являются относительно слабыми (безопасность).

Еще одной диаграммой, позволяющей представить данные, показанные на диаграмме «паук» и некоторых других, является вариант «расческа». В этом случае можно легко добавлять столбчатые графики, чтобы наглядно показать степень важности каждого атрибута продукта (см. рис. 33.3). В приведенном примере они показывают важность безопасности, которая стоит на первом месте у многих путешественников, и, конечно, обязательно должна учитываться при анализе туров с сафари в Кению. Затем следует учесть такой фактор, как похищение людей исламистами, риск которого в Кении выше, чем при туре в джунгли в Амазонку.

Рис. 33.2. Диаграмма «паук» для атрибутов продукта: туры с сафари в Кению

Примечание. Эта диаграмма составлена на основе субъективных впечатлений, представлена здесь только в качестве примера; никакие исследования для этого не проводились.

Рис. 33.3. Диаграмма «расческа» для атрибутов продукта: туры с сафари в Кению

Вы можете пользоваться им для рейтинга атрибутов продукта и сравнения полученных баллов, но вы можете использовать его и для сравнения критериев совершения покупки заказчиками (см. инструмент 23) или для анализа ключевых факторов успеха (см. инструмент 24).

Эти диаграммы будут настолько надежными, насколько надежны данные, которые вы использовали при их построении.

34. Бенчмаркинг

Бенчмаркинг – это системный подход к измерению ключевых метрик в операциях, системах и процессах в вашей фирме и их сопоставлению с лучшими показателями, где бы они ни были достигнуты, в вашей отрасли или, как это часто бывает, где-то еще, т. е. по своей сути он является производным, получаемым в результате сравнения.

Этот инструмент может быть бесценным помощником для выявления слабых или сильных мест в вашей фирме, что всегда очень полезно при разработке стратегии.

Бенчмаркинг был создан в конце 1980-х гг. в ответ на все большее понимание того, что западные компании уступают своим конкурентам из Восточной Азии в некоторых ключевых операционных областях, причем не только в тех, которые получили широкую известность, подобных закупкам в варианте «точно в срок», но даже в обслуживании клиентов.

Роберт Кэмп, один из пионеров применения этого подхода, выделил в процессе бенчмаркинга четыре этапа и девять шагов (см. рис. 34.1).

Главным в варианте Кэмпа является шаг, который фактически состоит из двух составляющих:

1) определите отрасли, помимо вашей, где применяются процессы, которые можно напрямую сравнивать друг с другом;

2) определите в этих отраслях, а также в собственной, кто является лидером, независимо от стран, где они действуют, и добился лучших показателей в анализируемых процессах.

Сам Кэмп был инженером по логистике в корпорации Xerox, которая в 1980-е гг. теряла свою рыночную долю из-за наличия слабых мест в самых разных своих процессах, более слабых по сравнению с японскими конкурентами. Кэмп призывал каждый отдел выявлять везде, где только можно, лучшие приемы, в том числе у L. L. Bean, компании, торгующей по каталогу одеждой, так как у нее были лучшие показатели по реагированию на запросы потребителей.