Пол Смит - Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй Страница 4

В начале 2002 года я был назначен в Procter & Gamble руководителем группы из более чем ста исследователей рынка. В наши обязанности входило прогнозирование будущих продаж новых продуктов. Задача, прямо скажем, невыполнимая. И не важно, что предсказывали мои исследователи: единственное, в чем они могли быть уверены, – в ошибочности своих прогнозов. Все сводилось к вопросу: «Будут ли продажи слишком высокими или слишком низкими и насколько?» Ситуация усугублялась тем, что все члены группы делали прогнозы на основе слишком сложных, плохо документированных моделей, базировавшихся к тому же на устаревших данных.

Итак, я должен был возглавить эту группу и улучшить продуктивность ее работы. Речь шла о существенных изменениях. Эти изменения требовали, в первую очередь, желания и усилий самой команды. Мне нужно было каким-то образом побудить своих подчиненных понять и оценить преимущества своего нового будущего и мотивировать их к его созданию. Я разослал им письмо, содержащее небольшую историю. И начал его так.

«Я хотел бы поделиться деталями своего плана и дать вам возможность подкорректировать их. Но так как обзор деталей предстоящей работы – занятие довольно скучное, посылаю вам более интересную и яркую, на мой взгляд, картину будущего, которую я хочу помочь вам создать. Ниже представлено видение одного человека (мое) об одном дне из жизни аналитика продаж в ближайшем будущем. Некоторые из вас могут почувствовать, что они уже довольно близки к этому, а некоторые, наоборот, подумают, что никогда не станут такими. В любом случае я хочу, чтобы предложенное видение стало нашей общей концепцией, в разработке которой все приняли бы непосредственное участие, добавляя свои идеи. В приведенном ниже рассказе в той или иной форме изложены все основные компоненты моего плана работы. Если вам не понравится изложенное, дайте мне знать. И если вас устраивает мое видение, тоже не молчите и обязательно поделитесь своим мнением».

Я назвал свой рассказ «Концепция. Один день из жизни аналитика продаж». Речь в нем идет о Шерри – аналитике из недалекого будущего. Сюжет закручивается вокруг одного типичного рабочего дня, в котором, однако, нет места разочарованию и неудачам. Шерри с успехом проводит встречи с партнерами. Причина каждого отдельного успеха – изменение набора инструментов в самом процессе работы или обучение Шерри по ее специализации. Все это, конечно, включало в себя элементы моего плана, для внедрения которого я надеялся получить поддержку вверенной мне команды.

История заканчивалась на последних минутах ухода Шерри с деловой встречи в конце дня. Двое коллег подошли к ней и поблагодарили за интересные находки и неожиданные рабочие решения, а также отметили, что им понравилось «новое видение» прогнозов продаж. До этого момента Шерри не осознавала, как же она все-таки любит свою работу. Ведь намного интереснее ежедневно приходить в офис, зная, что работаешь на общее благо, а не просто жонглируешь цифрами, и когда коллеги действительно ценят твой огромный вклад в рабочий процесс.

Первый отклик на мою историю звучал так: «Невероятно! Я хочу, чтобы через два года со мной было точно так же. Я в игре!» Ответы остальных членов группы не сильно отличались от первого.

Я разослал свой рассказ по электронной почте, однако вы можете подойти к сторителлингу более творчески. В своей книге Wake Me Up When the Data Is Over («Разбудите меня, когда придет день») Лори Сильверман рассказывает, как один очень творческий человек в компании Bristol-Myers Squibb придумал концепцию и, чтобы донести ее до руководства компании, распечатал ее в формате газеты London’s Financial Times – любимой газеты президента компании. Вы спросите: зачем? Чтобы заставить босса прочитать пятидесятистраничный стратегический план. В заголовке «газеты», которую сотрудники просунули под его дверь, было написано: «Bristol-Myers Squibb названа номером один в списке мировых фармацевтических компаний». Президент уже дошел до середины статьи, когда, взглянув на дату в верхней части страницы, понял, что эта история – про будущее компании. Закончив чтение, он уже имел полное представление о стратегии, которую предлагала команда, – потому что она была полностью расписана на страницах этого «творения».

Подобную тактику использовали в корпорациях Xerox, Braun, Procter & Gamble. Это всегда эффективно. Кому не хотелось бы прочесть о себе лестный отзыв на страницах газеты?

Итак, я только что продемонстрировал вам, как с помощью рассказанной истории расположить к себе аудиторию. Есть ли еще что-то, что вам нужно сделать? Возможно. Иногда концепция и конечный желаемый результат настолько масштабны, что кажутся недостижимыми. Если в вашем случае дело обстоит именно так, поздравляю – у вас очень достойная идея! Проблема в том, что, если люди не верят в реальность ваших планов, они не будут заинтересованы помогать вам. Здесь решающее значение окажет ваше умение рассказчика. В начале 2010 года мне было поручено возглавить междисциплинарную группу, которая занималась долгосрочными направлениями в P&G. Мы пытались определить, что именно компания хочет продавать через десять, пятнадцать или двадцать лет и в какой части света. Несмотря на интересную цель, привлечь людей в этот проект оказалось достаточно сложно. Ведь представляемые нами продукты компании по определению не выйдут на рынок в ближайшее время и даже, возможно, за весь период нашей деятельности. Между тем наши коллеги буквально на следующей неделе приступали к работе над большим обновлением линейки продуктов и были уверены в своем успехе. Кроме того, большинство сотрудников были настроены скептически к самой идее: они не верили, что долгосрочное планирование вообще имеет какой-то смысл. Я должен был убедить свою команду в обратном: что наша работа необходима компании и что это будет полезный опыт.

На нашей первой встрече я рассказал им историю другой компании по производству продуктов из целлюлозы, которая почти не отличалась от нашей. Началось все в 1865 году, когда Фредерик Идестам построил целлюлозный завод в городе Тампере на юго-западе Финляндии. Вскоре он докупил бумагоделательные станки. Как и у любого другого производителя бумаги в то время, его продукция предназначалась для выпуска книг, газет, тетрадей, блокнотов – основных средств общения во времена, предшествующие появлению телефонов, радио и телевидения. Фактически это было производство средств передачи информации.

К 1900 году компания стала одним из крупнейших производителей бумаги в Финляндии и искала возможности роста. В то время свою популярность в качестве источника энергии активно завоевывало электричество. В 1902 году компания решила запустить собственные электрогенераторы и поставлять энергию для местных предприятий. К концу 1910-х годов по финансовым соображениям ее собственники решили объединить усилия с Rubber Works. Резина, которую производила Rubber Works, служила естественным изолятором электричества, поэтому причины объединения компаний были очевидными.

В начале 1920-х годов быстро развивающейся отраслью стала телефонная связь. Телефонные кабели активно прокладывались между городами. В 1922 году к растущему конгломерату добавилась Finnish Cable Company. В течение следующих нескольких десятилетий объединенная компания продолжала расширяться в смежных отраслях. К 2010 году она оценивалась в 40 миллиардов долларов, вела деятельность в 120 странах и считалась признанным лидером рынка средств коммуникации. Вы знаете эту компанию под тем же именем, которое у нее было сто лет назад, когда она только производила бумагу в Финляндии. Это Nokia.

Если бы в свое время руководство компании не решилось расширить производство в других отраслях, Nokia, вероятно, по-прежнему была бы просто крупнейшим производителем бумаги в Финляндии. (На момент написания книги появившиеся новые смартфоны поделили между собой большую часть рынка Nokia. Возможно, компания Nokia еще сделает очередной удачный ход, как это было в прошлом.)

Суть, которую я объяснил своей команде, заключалась не в том, что мы должны заполучить еще и долю рынка мобильных телефонов, а в том, что мы уже – успешная компания по производству бумаги со своими брендами Bounty, Charmin и Puffs. Чтобы продолжать расти, мы должны выйти за нынешние отраслевые пределы. Вариантов два: либо положиться на волю случая, либо следовать путем Nokia. Наше руководство предпочитает последнее, и оно выбрало нас на роль первопроходцев. Большинство сотрудников компаний просто работают всю свою жизнь и не имеют возможности повлиять на будущее бизнеса с горизонтом более чем один-два года. Нам же выпала честь помочь направить компанию на следующие два десятилетия вперед!

– Кто заинтересован? – спросил я.