Филип Бротон - Управленческий гений. По стопам великих менеджеров Страница 4

• Направления, в которых вы можете совершенствоваться.

• Настрой на достижение успеха.

Прежде чем вы спросите, как следует управлять другими людьми, целесообразно сделать небольшую паузу и задать другой вопрос: а как вы управляете собой? Ведь каждый из нас, образно говоря, – это отдельная организация. Мы сами выбираем, как следует управлять нашим физическим активом – телом, умом, на что распределять наше время, силы, эмоции и финансовые ресурсы. Осознаем ли мы это или нет, у каждого из нас есть своего рода балансовый отчет, в состав которого входят различные активы и пассивы, и счет прибылей и убытков, где отслеживается наш прогресс. У нас есть выбор. Например, мы решаем работать допоздна, пожертвовав сном, хотя знаем, что завтра нам придется за это заплатить усталостью. Мы можем съесть или выпить больше, чем полагается, или встать пораньше и отправиться на пробежку. Мы выбираем, как себя вести: проявлять раздражительность или терпение, слушать собеседника невнимательно или серьезно. Мы можем оставить смартфон в кабинете или взять его на совещание, чтобы поиграть в установленную на нем игру.

Оценка собственной жизни

Первый шаг при управлении собой – оценка собственной жизни.

Возьмите лист бумаги и запишите все, что вы обычно делаете в течение недели. Будьте конкретны. Вспомните, во сколько вы встаете, сколько времени у вас уходит на одевание, завтрак и поездку до работы. Читаете ли вы газеты на работе или дома? Что вы слушаете во время поездки на работу? Из чего складывается ваш рабочий день?

Планируете ли вы его? Или вы все внимание уделяете кризису, который только что разразился? Проверяете ли вы вашу электронную почту каждые несколько минут или позволяете ей накапливаться и проверяете ее раз в два часа? Как вы себя ведете на совещаниях? Какова судьба сделанных на них заметок? С кем вы общаетесь и как долго? Что вы едите на обед? Сколько времени у вас уходит на обед? После того как вы соберете всю необходимую информацию, задайте себе два вопроса. Первый: вы действительно используете свое время наилучшим образом? Второй: что вы могли бы изменить, чтобы сделать самые важные дела максимально хорошо?

Уоррен Беннис, эксперт по вопросам лидерства, описывает ту важную роль, которую обдумывание играет в жизни менеджера.

Осмысливание полученного опыта – это прием ведения сократической беседы с самим собой, в ходе которой вы задаете правильные вопросы в правильное для этого время, чтобы разобраться в самом себе и с истинным смыслом своей жизни. Что с вами происходит на самом деле? Что все происходящее означает для меня? Поступая таким образом, человек получает информацию, которая ему необходима, или, что более точно, вспоминает то, что он знал, но забыл, и становится, если воспользоваться словами Гете, молотом, а не наковальней[6].

Если вы хотите измениться, вам нужна конкретика. Вам нужно вести наблюдение за собой – мониторинг и управлять собой так же, как производственным процессом, только на выходе будет продукция особого рода – ваш личный успех. Если, скажем, вы хотите бросить курить, одной силы воли, как правило, недостаточно. Вам нужно будет выявить те моменты, когда вы больше всего хотите курить, и спланировать, как вам лучше всего себя вести в это время. Вам следует сфокусироваться на моментах, когда вы испытываете искушение, и постараться изменить ваше поведение именно в эти промежутки времени. Если чашка утреннего кофе вызывает у вас желание выкурить сигарету, откажитесь в это время от кофе. Если коллеги постоянно зовут вас покурить в середине дня, постарайтесь не попадаться им на глаза. Тут главное – выявить триггеры, связанные с любыми видами поведения, которые вы хотите изменить, независимо от того, выступают в качестве этих спусковых крючков люди или какие-то особенности среды, а затем повысить уровень сопротивления им или постараться вообще их избегать. Только при таком подходе вы сможете сформировать у себя новые, более полезные привычки.

Выявите триггеры, связанные с любыми видами поведения, которые вы хотите изменить.

Чтобы посмотреть, как эта рекомендация работает на практике, давайте познакомимся с Фондом Delancey Street, интересной организацией, созданной в Сан-Франциско в 1970-е гг., чтобы помочь людям, оказавшимся на обочине жизни: ворам, наркоманам, проституткам и бандитам. У многих из этих людей богатое криминальное прошлое. У большинства из них в течение длительного времени не было своего дома. Никаких терапевтов в Фонде нет. Единственные, кто оказывает помощь людям, – те, кто сам находился в этом положении, но справился с ним. В Фонде Delancey Street требуют, чтобы его обитатели заботились друг о друге, чтобы они вместе работали, вместе варили еду и вместе занимались уборкой, чтобы смотрели друг за другом и старались не допустить возврата прежних дурных привычек. «Это люди, которые оказались на самом дне, – рассказывает Мими Силберт, президент и генеральный директор Фонда. – Они обозлены и ни на что уже не надеются… и они ненавидят всех. Но для нас безразлично, что они совершили в прошлом. Мы здесь принимаем всех, если считаем, что они несчастны. Единственный наш критерий – действительно серьезное желание изменить свою жизнь»[7]. Доктор Силберт не принимает никаких извинений от тех, кто приходит в Фонд Delancey Street, и подчеркивает важность нового поведения, отличного от прошлого. Никакие проповеди, никакие заявления о ценности, никакие эмоциональные призывы по своему влиянию на поведение и рядом не стояли с постоянным воздействием всего лишь нескольких поведенческих приемов, предназначенных для личного совершенствования.

Определение видов поведения, требующих улучшения, зависит от вас и ваших особенностей. В Фонде Delancey Street самыми большими проблемами являются эгоизм и конфронтация. Члены группировок часто ведут себя параноидально и нередко бывают настолько обозлены, что им достаточно малейшего повода для развязывания драки с «обидчиком». Как на это реагировать? Сделать, чтобы каждый обитатель Фонда отвечал за успех других, а затем требовать, чтобы каждый член Фонда негативно относился к любому нарушению.

Даже если вы пробудете в этом Фонде всего неделю, вам уже успеют сообщить, что вы отвечаете за любого, кто прибыл позже вас. С этого момента вас никогда не спросят, что лично вы делаете, а поинтересуются тем, что делает ваша команда.

Требуя от обитателей Фонда выявлять нарушения, совершаемые другими, и негативно на них реагировать, доктор Силберт пытается решить две задачи: во-первых, заставить людей пользоваться менее грубым языком и чаще прибегать к обсуждениям, а во-вторых, отвечать за других[8]. В таких условиях люди начинают вести себя как члены одной большой семьи, помогая друг другу и в то же время усиливая у себя чувство независимости благодаря получению образования. Такое учреждение, как Delancey Street, могло бы заниматься многими сторонами жизни. Но здесь предпочли сфокусироваться на паре поведенческих аспектов и стараются их изменить в полной уверенности, что решение этой задачи окажет общее благотворное влияние на характер человека. После того как вы оцените свою жизнь, вы должны спросить, что такого в вашем поведении можно изменить, что максимально положительно отразится на вашей жизни и работе. Сфокусируйтесь на том, что вы выберете. Только не выбирайте для корректировки 20 составляющих. В этом случае ваши усилия неизбежно окажутся напрасными. Выберите всего два, запишите их текущее состояние и сформулируйте для себя путь, двигаясь по которому вы добьетесь результата.

Фокусирование на том, что вы можете контролировать

Оптимистами часто ошибочно называют людей с позитивным настроем на жизнь. Гораздо точнее думать о них как о людях с правильной точкой зрения. Если в их жизни что-то идет не так, они выясняют, почему это произошло и что они сами могут сделать для того, чтобы исправить ситуацию. Они понимают, что они могут контролировать, а что находится вне сферы их влияния, и действуют в соответствии с этим.

В бизнесе часто учат классической модели контроля. В ней выделяются три зоны контроля, причем это относится не только к бизнесу, но и к жизни.

1. То, что вы на самом деле можете и должны сделать.

2. То, что зависит от других. Здесь вы можете попытаться убедить других людей и повлиять на них так, чтобы они сделали то, что вы хотите получить. Но заставить их сделать что-либо вы не можете. Из-за этого степень вашего контроля над конечным результатом неполная.

3. То, на что вы можете только как-то реагировать. Вы, например, не можете контролировать погоду или процентные ставки, устанавливаемые центральным банком, макроэкономические показатели или темпы технологических изменений. Но как-то на них реагировать, эффективно или нет, вы можете.