Эрик Рис - Метод стартапа. Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании Страница 4

Возможно, вам кажется, что организация, оценивающая своих сотрудников по жестким квартальным показателям – как это делают сегодня большинство компаний, – настроена поощрять быстрое экспериментирование в сжатые сроки. Однако на деле происходит наоборот. Из-за коротких сроков все, что должно быть сделано за один квартал, необходимо прогнозировать, чтобы на основании полученных результатов делать дальнейшие расчеты. Вместо того, чтобы, мысля краткими сроками, видеть возможности для инноваций, компании увязают в консерватизме и фокусируются только на тех проектах, которые, по их мнению, принесут максимальную прибыль в этом квартале или в этом году. Иными словами, они продолжают делать то же самое, и не важно, работает это или нет. Кроме того, компания, стремящаяся быть предсказуемой в краткосрочной перспективе, также недостаточно подготовлена к тому, чтобы ее команды отвечали за более длительные проекты.

Мне кажется, что новая концепция, изложенная в этой книге, может дать вам конкретные ориентиры для того, чтобы уйти от этой дилеммы и перейти к новой, более устойчивой, системе, гарантирующей долгосрочный рост и гибкость.

А теперь, когда вы поняли, чего мы хотим достичь – а именно изменить стиль работы современной компании, – давайте начнем.

Часть 1

Современная компания

В 2006 г. вам, наверное, и в голову бы не пришло арендовать чужую квартиру вместо того, чтобы забронировать номер в Hilton. Сейчас, благодаря Airbnb, это делают миллионы людей[5]. Эта компания экспериментальна по своей сути. Иначе она ни за что бы не обнаружила целый скрытый рынок и ее рыночная стоимость не выросла бы за десять лет до 30 млрд долл. Что же еще может ментальность стартапа дать компании, которая только что обрела огромный успех, совершив революцию на рынке?

Через несколько лет после появления Airbnb ее первая команда начала искать возможности роста. Они добавили новые характеристики своему продукту, в том числе подтверждение личности пользователей и страховку для хозяев недвижимости, чтобы укрепить доверие к платформе. Кроме того, для привлечения деловых путешественников было заключено партнерское соглашение с Concur Technologies. Но они понимали, что для продолжения роста нужно что-то совершенно иное. «Мы спросили себя: “Что дальше? Куда все это движется?”» – вспоминает Джо Заде, один из первых сотрудников компании, в настоящее время ее вице-президент по продукту. Основатель Airbnb Брайан Чески говорит, оглядываясь в прошлое: «У меня было ощущение, что надо срочно что-то предпринять, иначе все рухнет. Что нельзя оставаться прежними»[6].

Заде и Чески поняли: для изобретения чего-то абсолютно нового им нужно время и пространство для экспериментов – то, что у них было в момент запуска компании благодаря обстоятельствам и что перестало быть приоритетом по мере ее роста. Они подобрали из сотрудников компании небольшую команду под руководством самого Чески, которая первым делом организовала встречу в Фишерманс-Уорф, живописном уголке с видом на залив Сан-Франциско, Алькатрас и мост Золотые Ворота, где гуляют толпы туристов и работает масса сувенирных лавок. В результате через несколько лет был запущен Airbnb Trips, сервис планирования поездок, ознаменовавший первую серьезную экспансию в истории компании. В главе 8 вы узнаете подробнее, что произошло между этой встречей и запуском продукта, а также о структуре Airbnb, позволившей сохранить главный продукт и экспериментировать с новыми идеями, такими как Trips. Здесь я хочу подчеркнуть роль той самой философии, которая стояла за способностью компании делать ставки на то, что может принести, а может и не принести успех, а не просто дорабатывать то, что уже приносит выгоду. Заде сформулировал это так: «Быстрый рост компании требует и быстрого роста ее людей».

Airbnb – только один пример стартаповской структуры, создающей возможности для экспериментов. В этой книге мы рассмотрим различные варианты стартапов, в том числе Dropbox, WordPress и Emerald Cloud Lab, и увидим, как у них это работает.

Конечно, многие стартапы еще не достигли такого уровня. Но если у них все получится, они добьются этого довольно скоро. Важно заранее продумывать управление ростом, а не ждать кризиса. Знать, какими инструментами ты обладаешь и в каких условиях они используются, – вот ключ к устойчивому и долговременному успеху. Как сказал Ари Гешер из Palantir Technologies, «гиперрост – болезненный процесс, изящность в нем невозможна. Если при этом вы испытываете трудности и страдания, это не значит, что вы делаете что-то не так; наоборот, вы все делаете правильно»[7].

В этой части книги мы поговорим о том, что значит быть современной компанией, а также о предпринимательской структуре, которая необходима для выживания и воплощения долгосрочной перспективы. Чтобы претворить в жизнь долгосрочные задачи, необходимы терпение и убежденность – преобразования не делаются быстро, – но организации, действующие таким образом, имеют лучшие шансы на продолжение экспансии. Мы разберем элементы стартап-культуры и деятельности, которые сделали Кремниевую долину и другие места концентрации стартапов такими динамичными, а также уроки и теории из прошлого, которые сформировали основу для нового управленческого менталитета. И, наконец, мы объединим эти идеи в метод стартапа.

Глава 1

Уважение к прошлому, изобретение будущего, или как создать современную компанию

Когда я только начинал работать с GE, у меня состоялся разговор с генеральным директором Джеффом Иммельтом. И кое-что из того, что он сказал в тот день, я помню до сих пор: «Никто не хочет работать в устаревшей компании. Никто не хочет покупать у нее продукты. И никто не хочет в нее инвестировать».

Затем мы долго и подробно говорили о том, что делает компанию по-настоящему современной. Как распознать ее среди прочих?

Я предложил ему представить следующее: если случайным образом выбрать работника какой-нибудь компании, на любом уровне, в любом подразделении, из любого региона, и у этого работника окажется совершенно блестящая идея о новом источнике роста для компании, как он может ее воплотить? Есть ли у компании процедура тестирования новых идей, чтобы проверить их действительную ценность? И есть ли у нее необходимые управленческие инструменты, чтобы воплотить идею с максимальной пользой, даже если она не совпадает с текущей деятельностью?

Что делает современная компания, так это использует творческие способности и таланты своих сотрудников – всех без исключения.

Джефф ответил мне прямо: «Именно об этом и должна быть твоя следующая книга».

Мне кажется, большинство руководителей понимают, что каждодневные задачи их основного бизнеса оставляют мало времени и энергии, чтобы поощрять и тестировать новые идеи. Это понятно, так как сегодняшние компании работают в совершенно иных условиях по сравнению с предшественниками. За последние несколько лет мне удалось познакомиться с тысячами менеджеров со всего мира. И я снова и снова замечал, насколько их беспокоит непредсказуемость мира, в котором они живут. Вот на что они жаловались чаще всего:

1. Глобализация и появление новых глобальных конкурентов.

2. «Программирование пожирает мир»[8], а автоматизация и ИТ разрушают «укрепления»[9], которыми компании раньше могли защитить свои товары и услуги от конкурентов.

3. Новые технологии и потребительские предпочтения меняются все быстрей и быстрей.

4. Поразительное число новых стартапов, способных к росту, появляются во всех отраслях – несмотря на то, что большинство из них со временем прогорают[10].

И это только некоторые примеры внешних источников неопределенности, с которыми сталкиваются менеджеры сегодня. Помимо этого, они и сами вынуждены создавать еще большую неопределенность, – когда запускают новые инновационные продукты, ищут новые источники роста или выходят на новые рынки.

Важно правильно видеть, как происходят эти перемены. На протяжении большей части двадцатого века рост во многих отраслях ограничивался мощностями. Считалось совершенно очевидным, что должна делать компания, если у нее есть дополнительные мощности: производить больше продукции и ее продавать. «Новые продукты» в основном были просто вариациями того, что компания производила раньше. «Новый рост» обычно означал увеличение количества рекламы для привлечения новой аудитории к уже существующим продуктам. Основами для конкуренции были в первую очередь цена, качество, ассортимент и дистрибуция. Барьеры для вхождения в рынок были высоки, и если на сцене появлялись конкуренты, то развивались и росли они относительно медленно – по сегодняшним стандартам.

В настоящее время, благодаря глобальному обмену информацией, новые продукты можно разрабатывать и создавать везде, а потребители могут стремительно открывать для себя новинки и знакомиться с ними. Более того, граждане и небольшие компании получили беспрецедентный доступ к этим новым глобальным системам, если сравнивать с небольшой кучкой владельцев капитала в прошлом[11].