Коллектив авторов - Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) Страница 5

Следующий список представляет собой пример операционных заинтересованных сторон (в зависимости от вида деятельности):

• операторы промышленных предприятий,

• руководители производственных линий,

• персонал службы технического сопровождения,

• аналитики по поддержке производственных систем,

• представитель отдела обслуживания клиентов,

• сотрудники отдела продаж,

• обслуживающий персонал,

• сотрудники отдела телемаркетинга,

• сотрудники call-центра,

• сотрудники отдела розничных продаж,

• руководители структурных подразделений,

• сотрудники отдела подготовки кадров.

1.5.2. Организации и управление проектами

Организации осуществляют руководство для определения стратегического направления и параметров производительности. Данное стратегическое направление предоставляет цель, ожидания, задачи и действия, необходимые для руководства деятельностью организации, и приводится в соответствие с бизнес-целями. Работы по управлению проектом должны быть приведены в соответствие с направлением организации на верхнем уровне, и в случае его изменения цели проекта должны быть пересмотрены. В условиях исполнения проекта изменения в целях проекта влияют на эффективность и успех проекта. При постоянном приведении в соответствие проекта вероятность его успеха значительно возрастает, так как проект соответствует стратегическому направлению организации. В случае каких-либо изменений проекты должны быть изменены соответствующим образом.

1.5.2.1. Организации, основанные на проектах

Организации, основанные на проектах (project-based organizations, PBOs), – разнообразные формы организаций, которые занимаются созданием временных систем для исполнения работ. PBOs могут создаваться различными видами организаций (т. е. функциональными, матричными или проектными (см. 2.1.3)). Использование PBOs может привести к ослаблению иерархии и бюрократии внутри организации, так как успех работы определяется конечным результатом, а не должностью или политикой.

PBOs выполняют большинство своих работ в виде проектов и/или ставят проектный подход выше функционального. PBOs могут относиться либо к целым компаниям (например, в телекоммуникационной сфере, нефтегазовой, строительной отрасли, сфере консультирования и профессиональных услуг), ассоциациям из нескольких компаний или сетям, также некоторые крупные основанные на проектах организации могут иметь функциональные области поддержки либо PBO может входить в состав филиала или подразделения более крупной корпорации.

1.5.2.2. Связь между управлением проектами и организационным руководством

Проекты (и программы) предназначены для достижения стратегических бизнес-результатов, для чего многие организации сегодня применяют формальные процессы и процедуры организационного руководства. Критерии организационного руководства могут наложить ограничения на проекты – в частности, если результатом проекта является услуга, которая подлежит строгому организационному руководству.

В связи с тем что об успехе проекта можно судить на основании того, насколько хорошо конечный продукт или услуга поддерживают организационное руководство, важно, чтобы руководитель проекта был знаком с политиками и процедурами корпоративного/организационного руководства, относящимися к области продукта или услуги (например, если организация приняла политику в поддержку практик социальной и экологической ответственности и проект связан со строительством нового офисного здания, руководитель проекта должен знать соответствующие требования, относящиеся к строительству здания).

1.5.2.3. Связь между управлением проектами и организационной стратегией

Организационная стратегия должна предоставлять руководство и задавать направление для управления проектом – особенно когда считается, что проекты существуют для поддержки организационных стратегий. Часто спонсор проекта, руководитель портфеля или программы определяет наличие соответствия или потенциальные конфликты между организационными стратегиями и целями проекта, а потом сообщает о них руководителю проекта. Если цели проекта противоречат установленной организационной стратегии, руководитель проекта должен идентифицировать и задокументировать данные противоречия как можно раньше в ходе проекта. Иногда разработка организационной стратегии может быть целью проекта, а не руководящим принципом. В таком случае для проекта важно точно определить, что является подходящей организационной стратегией, которая будет способствовать устойчивому развитию организации.

1.6. Бизнес-ценность

Бизнес-ценность – концепция, уникальная для каждой организации. Бизнес-ценность определяется как вся ценность организации, общая сумма всех материальных и нематериальных элементов. Примерами материальных элементов являются денежные активы, основные средства, акционерный капитал и коммуникации. К примерам нематериальных элементов относятся репутация, узнаваемость марки, общественное благо и торговые марки. В зависимости от организации содержание бизнес-ценности может быть кратко-, средне – и долгосрочным. Ценность может быть создана путем эффективного управления текущей операционной деятельностью. Однако благодаря результативному применению дисциплин управления проектом, программой и портфелем организации приобретают способность применять надежные признанные процессы для достижения стратегических целей и получения большей бизнес-ценности от своих инвестиций в проект. Несмотря на то что не все организации ориентированы на бизнес, все организации ведут деятельность, имеющую отношение к бизнесу. Все организации – как государственные, так и некоммерческие – фокусируются на том, чтобы их деятельность приобрела бизнес-ценность.

Успешная реализация бизнес-ценности начинается с всеобъемлющего стратегического планирования и управления. Организационная стратегия может быть выражена через миссию и видение организации, включая ориентацию на рынки, конкуренцию и другие факторы среды. Результативная организационная стратегия предоставляет заданные направления для развития и роста, в дополнение к метрикам исполнения для достижения успеха. Для того чтобы ликвидировать разрыв между организационной стратегией и успешной реализацией бизнес-ценности, крайне необходимо использовать методы управления портфелями, программами и проектами.

Управление портфелями приводит компоненты (проекты, программы или операционную деятельность) в соответствие с организационной стратегией. Данные компоненты организованы по портфелям или подпортфелям для оптимизации целей, зависимостей, стоимости, сроков, выгод, ресурсов и рисков проекта или программы. Это позволяет организациям получить общее представление о том, как стратегические цели отражаются в портфеле, внедрить соответствующее руководство и авторизовать распределение человеческих, финансовых или материальных ресурсов на основании ожидаемого исполнения и выгод.

Используя управление программами, организации имеют возможность согласовать множество проектов для оптимизации или интеграции стоимости, расписания, трудозатрат и выгод. Управление программами уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к управлению и реализации желаемых выгод.

Благодаря управлению проектами организации получают возможность применять знания, процессы, навыки, инструменты и методы, повышающие вероятность успеха широкого ряда проектов. Управление проектами фокусируется на успешной поставке продуктов, услуг или результатов. Проекты, составляющие программы или портфели, являются средствами достижения организационных стратегий и задач.

Организации могут далее способствовать согласованию данных работ по управлению проектом, программой или портфелем путем укрепления организационных инструментов реализации, таких как структурные, культурные, технологические методы и методы управления человеческими ресурсами. Путем постоянного стратегического приведения в соответствие и оптимизации портфелей, проведения анализа воздействия на бизнес и разработки надежных организационных инструментов реализации, организации могут достигать успехов внутри портфелей, программ и проектов и добиться результативного управления инвестициями и реализации бизнес-ценности.

1.7. Роль руководителя проекта

Руководитель проекта – лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным или бизнес-подразделением, а руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций.