Джон Коттер - Ускорение перемен Страница 5

Итак, деятельность, которую вы обнаруживаете на сетевой стороне комбинированной системы управления, весьма отличается от деятельности на иерархической ее стороне. Оба вида деятельности являются системными. Только они очень разные. Дело не в том, что на одной стороне – палочная дисциплина и занудная точность, а на другой – тотальная расслабленность и отсутствие целей. Но мы сегодня гораздо меньше знаем о процессах, происходящих в сетевой структуре (например, «празднование небольших свершений»), чем о процессах в иерархической структуре, таких как планирование операционной деятельности или выбор оптимальных показателей эффективности.

Поскольку процессы, происходящие в сетях, ускоряют работу организации, особенно стратегически важную ее часть, я называю эти основные процессы факторами ускорения.

Восемь факторов ускорения

Сетевые процессы напоминают ту деятельность, с какой вы обычно сталкиваетесь в динамичной, успешной предпринимательской среде. Они во многом похожи на мои восемь шагов по управлению изменениями, только на этот раз топ-менеджмент запускает процессы, привлекающие намного больше действующих лиц (активных проводников изменений), иерархическая структура интегрирована с сетевой, а процессы, однажды начавшись, никогда не прекращаются.

Восемь факторов ускорения таковы:

1. Создание ощущения неотложности и срочности перемен, связанных с реализацией Большой Возможности. Первый фактор ускорения – необходимость сделать так, чтобы как можно большее число людей в организации прочувствовало безотлагательность и крайнюю важность перемен перед лицом Большой Возможности.

Построение комбинированной системы управления начинается именно здесь. Сильное ощущение безотлагательности перемен и есть тот «секретный рецепт» внедрения в организации норм поведения, которые кажутся немыслимыми людям из крупных иерархических структур.

Когда мы говорим о важности и безотлагательности перемен в контексте обсуждения фактора номер 1, мы говорим не только о задачах текущей недели, но и о стратегических угрозах и возможностях, ежеминутно возникающих в организации. Если вам удалось создать в организации ощущение безотлагательности перемен, то множество сотрудников, а не кучка топ-менеджеров, будут постоянно думать о том, как же организации реализовать Большую Возможность.

Я знаю, что люди разрабатывают десятки креативных способов создавать и поддерживать чувство безотлагательности перемен. Эта задача и сложна и важна, поэтому я посвящаю этому две главы в этой книге.

2. Создание и поддержка команды реформаторов. Фактор ускорения номер 2 использует общую атмосферу ощущения необходимости перемен для создания и совершенствования ядра сетевой организации. Это команда реформаторов, состоящая из людей, представляющих разные уровни иерархии, глубоко чувствующих неотложность перемен. Эти люди из всех подразделений и уровней хотят помочь вам ответить на стратегические вызовы, справиться с жесткой конкуренцией и не упустить Большую Возможность. Это люди, которые готовы быть лидерами, хотят стать проводниками перемен и помогать другим делать то же самое. Это ядро вашей сетевой структуры, насыщенное энергией, демонстрирующее интеллектуальную и эмоциональную приверженность вашим целям, обладающее влиянием, навыками и информацией для того, чтобы стать солнцем в вашей новой динамичной солнечной системе, – люди, которые могут научить других и учат их эффективно работать вместе, в одной большой команде.

При достаточно сильном ощущении необходимости перемен найти людей, которые хотят участвовать в команде реформаторов, на удивление легко. Помочь людям разных иерархических уровней и из разных подразделений сработаться – это сложнее, требует усилий. Предоставьте их самим себе, и они скорее всего воссоздадут то, с чем они знакомы, – управленческую иерархию. Но при должных условиях – решающими являются чувство срочности перемен и поддержка Большой Возможности – они на учатся работать вместе совершенно по-новому. С помощью как команды реформаторов, так и руководства организации они станут работать вместе и на равных, поддерживать высокий уровень надежности и эффективности и находить новые возможности ускорения и гибкости.

3. Формирование стратегического видения и стратегии изменений. Третий фактор ускорения – умение участников команды реформаторов четко сформулировать видение будущего организации и стратегические инициативы, которые дадут возможность организации реализовать это видение. Когда вы создаете комбинированную систему управления, многие проекты могут уже существовать: они созданы руководством иерархической структуры. Но инициативами, к которым формирующаяся сетевая организация обратится в первую очередь, будут те, над которыми страстно хотят работать люди из команды реформаторов. Это всегда задачи, имеющие большой смысл с точки зрения руководства организации.

4. Пропаганда с целью привлечь как можно больше добровольцев. Фактор ускорения номер 4 предполагает, что команда реформаторов и люди, поддержкой которых она заручилась, доносят информацию об изменении видения и стратегических инициативах до сотрудников таким образом, чтобы как можно больше людей присоединились к движению. Если проделать эту работу хорошо, то многие изъявят желание участвовать в конкретных инициативах или даже в общем стратегическом проекте. Процесс ускорения начинает привлекать людей – как сила гравитации притягивает планеты и спутники в новую солнечную систему.

5. Ускорение путем устранения барьеров. Фактор ускорения номер 5 имеет дело с командой реформаторов (ядром сетевой структуры), ведущей и вдохновляющей людей на «планетах» и «спутниках» проявлять инициативу: обсуждать, думать, изобретать, испытывать – все в духе гибкого, маневренного и быстрого стартапа. Большая часть работы связана с выявлением и устранением барьеров, которые тормозят, а то и останавливают стратегически важное движение. В комбинированной системе управления, в отличие от стартапа, процесс выдвижения инициатив требует от людей внимательно следить за работами, осуществляющимися на иерархической части: что там делается (чтобы избежать дублирования усилий), что уже сделано, обращать внимание на цели иерархической структуры и ее стратегические инициативы (чтобы скоординировать направления).

6. Работа, направленная на то, чтобы увидеть и обратить внимание сотрудников на достижения и праздновать «быстрые победы». Фактор ускорения номер 6 касается людей в сетевой организации, помогающих поддерживать постоянный поток важных со стратегической точки зрения побед, как больших, так и малых. Необходимо обеспечить то, чтобы победы были на виду у всей организации и чтобы их праздновали, хотя бы и скромно. Такие победы и их празднование очень важны с психологической точки зрения и играют решающую роль в создании и поддержке комбинированной системы управления. Они создают доверие к новой структуре. Это доверие, в свою очередь, способствует усилению сотрудничества в организации в целом. Победы вызывают уважение, понимание и, в конечном итоге, поддержку даже со стороны менеджеров, ориентированных на контроль и управление, которые не имели никакого желания становиться на сторону сетевых добровольцев.

7. Поддержка процесса ускорения. Фактор ускорения номер 7 поддерживает непрерывную работу системы в целом, несмотря на присущую людям склонность сбавить темп после пары побед. Он опирается на признание того, что множество побед обязано мелким инициативам, которые сами по себе несущественны и не особенно полезны в стратегическом смысле. Более крупные проекты сбавят темп и потеряют поддержку, если не связаны с мелкими инициативами, которые завершаются успешно. Мелкие победы поддерживают энергию движения вперед, к новым возможностям и вызовам; это и есть двигатель, помогающий действовать всем другим факторам ускорения, подобно тому как искра от свечи зажигания запускает мотор автомобиля.

8. Изменение культуры. Фактор ускорения номер 8 помогает закрепить достижения, интегрируя их в процессы, системы, процедуры и поведение иерархии, – по сути, помогает внести изменения в саму культуру организации. По мере накопления изменений возникает кумулятивный эффект. Через несколько лет новый подход – комбинированная система управления – внедряется в ДНК организации, становясь ее внутренней сущностью.

Когда эти факторы ускорения работают хорошо, они естественным образом решают проблемы создания новых – совсем другого рода – организаций. Они обеспечивают энергию, добровольцев, координацию, интеграцию иерархии и сети и необходимое сотрудничество их. Когда они накапливают возможности и успешно избегают угроз, вся система начинает работать с ускорением. Фактически комбинированная система управления – это способ вести бизнес в быстро меняющемся мире. Вы побеждаете в жесткой конкуренции и достигаете весьма амбициозных целей. Если все правильно делать, цель достигается без затрат на дополнительный штат сотрудников, без ущерба для повседневной деятельности и без потери плановой прибыли.