Лина Эчеверрия - Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации Страница 5

В моей голове возник вопрос: каким образом можно создать модель, в которой будет место для всех мнений? Где персонажи всегда будут возвращаться к началу, чтобы попробовать еще раз? Где обмен станет источником энергии и вдохновения, а реакция окружающих – источником идей? Где эго и гордыня не становятся у тебя на пути? Где конфликты разрешаются и где не будет ушедших безвозвратно?

Удивительно, но факт – годы спустя мне доверили нести ответственность за группы, занимающиеся исследованиями как раз в этой области, и, чтобы оставаться честной и беспристрастной, я держалась подальше от того, что когда-то было моим исследованием. Мне пришлось ждать почти четверть века, чтобы узнать, что мои идеи все-таки были использованы в последующей работе. Я уже собиралась уходить на пенсию после выматывающей борьбы с агрессивной формой рака груди, когда Люк Пападакис, статистик, с которым я консультировалась в прошлом, – человек, чей открытый ум и научное любопытство всегда заставляли меня чувствовать себя удивительно комфортно, – появился на моей прощальной вечеринке и, не без горечи, поделился своим опытом. Он объяснил, как, основываясь на моем понимании системы и предложенном мною графике сжигания, они поняли, как сделать это правильно, и в итоге теперь завод может перестроиться и предлагать гораздо больше услуг.

Год спустя, когда я общалась с некоторыми коллегами по поводу содержания моей будущей книги, Джо Сорелли сказал мне: «Твое открытие, которым я теперь пользуюсь, было одним из самых важных в этой области и позволило нам оптимизировать график сжигания, понимая, как контролировать размер кристаллов и микротрещин. Мы использовали это и в субстрате, и в процессе фильтрования, особенно при разработке новых составов. Твои идеи значительно повлияли на ход работы. Я подозреваю, что тебя так никто и не поблагодарил за это. Я пытался упомянуть это в своей речи, но, видимо, было уже поздно. Главным провалом было то, как это повлияло на тебя и на всю команду. Когда все закончилось, мы поняли, что потеряли важного и творческого союзника, а также потратили много энергии на пустые споры. В конечном итоге, твои старания вылились в большой успех, и ты должна гордиться этим. Кроме того, то фундаментальное понимание, которое ты нам дала, было очень важным прорывом. Из этого получилась бы великолепная научная работа, но, по соображениям безопасности, мы бы не дали ее опубликовать. Слишком ценная информация».

Это было еще одним напоминанием о том, почему так важно давать свободу той страсти, которая движет творческими людьми, ведь они знают все интуитивно и часто опережают свое время на пути к новым возможностям. И да, Джо прав, сегодня я действительно горжусь своей работой, хотя тогда я чувствовала только, как угасает мой творческий порыв. И сейчас я не могу перестать вспоминать последние строчки из романа Эрнеста Хемингуэя «И восходит солнце»: «Как бы нам хорошо было вместе…»

Часть 1

В кольце огня

Любой, кто был в окружении творческих личностей – художников, писателей, музыкантов, – знает: большинство из них сильные и даже конфликтные персонажи, которые преодолеют все на своем пути, чтобы достичь поставленной цели. Желание реализовать их внутреннее состояние порой бывает сильнее их самих, и поэтому сегодня у нас есть возможность насладиться их творениями. Сразу вспоминаются такие художники и писатели, как Винсент Ван Гог и Эрнест Хемингуэй. Многие из них не продали ни одного своего произведения и не получили признания при жизни, и нам остается только догадываться, какой глубокий смысл они пытались передать. Но даже тогда, когда обеспечены лучшие условия для творчества, характер, эго, неуверенность и зависть рождают конфликт. Хотя мир, созданный Медичи, и вызывал зависть у окружающих, двум гениям той эпохи – Микеланджело и Да Винчи не удалось избежать соперничества.

Узнать и понять творческих людей

Креативность подобна огню, и вам нужно полюбить ее и извлечь из нее пользу. Страх перед управлением творческим потенциалом творческих ученых приведет лишь к упущенным возможностям. Не бойтесь творить и освобождать энергию и креативность, которые откроют вам мир новых возможностей. В большинстве случаев это не так просто. Мы не говорим о коллективе, где все добры и приветливы, уважают мнение окружающих и ничего неожиданного не происходит. Нет. Все намного сложнее: речь идет о понимании каждого из участников, кем они являются, откуда пришли, что ими движет и что они могут привнести для достижения результата. И понимая все это, лидерство, освобождающее креативность, рассказывает о том, как справиться с конфликтом – не препятствовать его появлению, а вступить с ним в схватку и достойно управлять процессом и его участниками.

Питер Мюррей, волевой и талантливый ученый, один из моих первых подчиненных, с которым мы работали во время расширения исследовательской группы в области стекла, добиваясь поставленных целей для роста компании «Корнинг» в середине 1990-х годов, как раз и олицетворял пламя творчества. Будучи нанятым одной из национальных лабораторий в середине его карьеры, его рвение ко многим вещам было ощутимо с первого дня интервью. У него был широкий круг интересов, и он преуспевал во всем, что делал, от игры на фортепиано до понимания сложных систем стекла и прогнозирования изменения состава или приготовления любого блюда и дискуссии на любую тему. Веселый, вежливый и решительный, его присутствие ощущалось сразу, как только он входил. Во время его интервью кто-то прокомментировал: «Он слишком хорош для «Корнинг». Он не останется там надолго». Было ясно, что он победитель, и также было понятно, что у нас в руках хорошая перспектива для совместного достижения успеха с «Корнинг».

Я поручила ему проект по решению проблем производства жидкокристаллических дисплеев в «Корнинг». Несколькими годами ранее «Корнинг» разработала способ получения ультратонкого стекла наивысшего качества на рынке, которое на сегодняшний день используется для производства специального тонкого стекла для экранов как больших жидкокристаллических мониторов, так и для компьютеров и смартфонов. Когда мы наняли Питера, «Корнинг» открыл новые возможности для рынка, которые сегодня представляют собой ведущий бизнес для корпорации.

LCD стекло, продукт премиум-класса, разработанный для установки на нем полупроводников и цветных фильтров, имело четкие требования, не принимающие неровностей на поверхности. Один дефект, способный блокировать любой пиксель на листе стекла шириной в метр, делает весь лист непригодным к использованию. По сравнению с сегодняшним днем, когда у «Корнинг» есть четыре завода-производителя в четырех разных странах и большой потенциал для развития, в середине 1990-х вся надежда возлагалась лишь на единственный завод в США. В те времена это был один из двух заводов мира, который производил специальное ультратонкое стекло для экранов. И это был тяжелый процесс, повлекший за собой появление крошечных кристаллов, поверхностных дефектов и сделавший огромные стеклянные листы непригодными. Мы изо всех сил пытались найти ошибку в исследовании и производстве, когда к нам присоединился Питер со своими свежими идеями, которые он начал активно внедрять, не оставив другим шанса быть услышанными. У него было четкое видение, опыт и способность убедить остальных согласиться с его аргументами. Другие члены команды, с иными взглядами и меньшим рвением к активным действиям, были обречены. Он взял на себя исследовательскую часть проблемы и был также готов взять ответственность за развитие на производстве. Было очевидно, что он имел знания и опыт, которые могут привести нас к решению, поэтому вопрос состоял в следующем: сможет ли команда выжить с ним? И сможем ли мы справиться без него?

Чувствуйте себя комфортно во время конфликта и с легкостью относитесь к нему

Творческими и влюбленными в свое дело очень трудно управлять. Их эго заставляет их превращать свое видение в реальность, даже если это создает конфликт, который может случиться даже при самых благоприятных обстоятельствах. Управление творческой группой означает уметь использовать этот конфликт и управлять им для извлечения выгоды, не отвлекая при этом от рабочего процесса. Даже если ваша большая корпоративная культура не поощряет, не одобряет или даже не терпит никаких разногласий или споров, это ваша работа как менеджера создать атмосферу, где можно бросить вызов товарищам по команде, поспорить, не согласиться и, в конечном счете, прийти к наилучшему решению.

Если творческие личности могут находиться в противоречии с самими собой, то представьте конфликт, который может возникнуть, когда сильные личности с различными подходами и мнениями, управляемые собственным творчеством, объединятся в одну команду. Вы получите расхождения во взглядах, столкновения позиций и напряженность обстановки. И если вы еще не прошли через это, то, пожалуй, уровень контроля в вашей организации достаточно высок, чтобы справляться с разногласиями. Но именно тогда приходят хорошие идеи, которые кардинально отличаются от намеченного плана. Попытка остаться в стороне и не участвовать в происходящем оставит вас вне игры и далеко от цели. Как лидер, именно вы должны начать узнавать людей, их реакции и ожидания и понять их роль в команде. У вас есть свобода действий, и вы можете начать с самоуправления и самосознания. Понимание каждого человека и то, как он или она относится к другим, должно быть вашим основным принципом. Нужно уметь правильно относиться к конфликту, понимать, что споры и дискуссии также необходимы науке, как и сам эксперимент, и принимать активное участие в управлении конфликтом, сидя за столом переговоров.