Боб Андельман - Законы большой прибыли Страница 5

Решения в отношении дифференциации продукции и обеспечения стратегического контроля зависят и от того, кем являются мои потребители, и от возможных масштабов моей деятельности. А решения о масштабе должны координироваться с решениями, касающимися выбора потребителей и способов обеспечения прибыли и осуществления стратегического контроля.

Если эти параметры соответствуют приоритетам потребителей и внутренне согласованы друг с другом, то результатом проектирования станет отличная модель бизнеса. Новаторы в бизнесе часто добивались выдающихся результатов именно благодаря нестандартному отношению к проектированию модели бизнеса.

Таблица 1.1

Параметры модели бизнеса

Выдающиеся модели бизнеса равнозначны выдающимся проектам по выпуску нового продукта. Подлинные достижения в создании привлекательного для потребителей продукта в основе своей имеют комбинацию фундаментальных знаний и незаурядного творческого воображения. Также и с созданием моделей бизнеса: чтобы оказаться успешными, они должны опираться на комбинацию четкого понимания запросов потребителей и знания механизма образования прибыли. Интуиция не заменяет фактов, а также мощного стратегического воображения. Уникальным качеством новаторов является стратегическая созидательная мощь; они критически оценивают традиционные подходы, опробуют новые и свой выбор делают подчас на основе интуиции.

Чтобы компания была жизнеспособна, ее модель должна соответствовать потребностям и приоритетам потребителей, которые со временем меняются. Необходимо учитывать, что потребительская ценность в отрасли не остается неизменной. Подобно продуктам, которые со временем технологически устаревают, модели бизнеса через какое-то время становятся экономически непригодными. Из-за конкурентной природы бизнеса большинство моделей не позволяют больше получать прибыль, поскольку зона прибыли, на основе которой они проектировались, сместилась. Поэтому, если компания намерена и дальше продолжать получать прибыль для своих акционеров и действовать в зоне прибыли, она должна обновлять свою модель бизнеса каждые пять лет, а может быть, и чаще.

Еще один поворот руля

Новаторы бизнеса знают, что игра никогда не оканчивается. Для каждой компании ситуация непрестанно меняется и зона прибыли перемещается. Например, Intel соперничает с Advanced Micro Devices (AMD). Coca-Cola вынуждена реагировать на усиление конкуренции со стороны Pepsi. Microsoft приходится реагировать на угрозы, связанные с распространением Интернет. Disney – реагировать на действия Time Warner.

С похожими проблемами сталкиваются и другие компании-новаторы. И если модель их бизнеса останется прежней, их зоны прибыли начнут сокращаться. А что еще более важно, начнут меняться и их потребители, поскольку для каждой потребительской группы вчерашняя очарованность той или иной продукцией со временем превращается в сегодняшнюю повседневность.

Лью Плэтт (Lew Platt), бывший руководитель Hewlett-Packard, так говорил о необходимости регулярных инвестиций: «Единственной серьезной проблемой в бизнесе является привязка к прежней успешно действующей бизнес-модели… спустя год, когда от нее надо уже отказаться».

Независимо от того, думаете ли вы, что это «паранойя» в духе Эндрю Гроува (Andrew Grove) («Только параноики выживают»), или остаетесь приверженцами прежней формулы успеха, суть одна: когда меняются потребители, меняется и зона прибыли. Чтобы меняться вместе с ними, вы должны менять вашу модель бизнеса.

Для новаторов бизнеса такой подход не является чем-то оригинальным. Большинство из них создают новую архитектуру для своей модели бизнеса каждые 5–7 лет. Они знают, что успех в прошлом не гарантирует эффективности следующей модели бизнеса. Каждая модель должна соответствовать запросам потребителей и общей текущей ситуации в экономике. Каждое изменение модели требует предельной сосредоточенности и всестороннего осмысливания. Конкретные примеры, приведенные во второй части, помогут вам более системно усвоить весь процесс.

Расшифровка кода прибыльности

Роберто Гойсуэта (Roberto Goizueta), руководитель Coca-Cola, любил утверждать: «Вы должны думать над проблемой так усердно, чтобы выступал пот». Проблемой, над которой следует думать столь экстравагантным способом, является прибыльность. Где она обеспечивается сегодня? Как она фактически получается? Где она будет завтра? Если компания не способна правильно ответить на эти вопросы, большая часть ее усилий будет потрачена впустую.

Где находится прибыль? В прошлом ответ на этот вопрос звучал так: «У того, кто располагает самой высокой рыночной долей». Сегодня ответ будет другим: «У участника, который имеет лучшую модель бизнеса, модель, спроектированную для обеспечения соответствия запросам потребителей и высокой прибыльности».

Анализ прибыльности весьма сложен по нескольким причинам. Во-первых, зона прибыли, то есть зона, в которой возможно получение высоких прибылей, не зафиксирована в одном месте и все время смещается. Потребители не остаются неизменными, и модель бизнеса должна это учитывать (см. главу 2). Во-вторых, существует по крайней мере двадцать два различных способа получения высокой прибыли, т. е. двадцать две различные модели, объясняющие механизм получения прибыли (см. главу 3). В-третьих, большинство компаний используют одновременно две или три модели получения прибыли, причем обращаются к той или иной в зависимости от конкретной ситуации.

В условиях нового экономического порядка, существенной характеристикой которого является не стабильность, а динамичность, потребители и зоны прибыли непрестанно находятся в движении. Чтобы преобразовать модель бизнеса и опережать изменения, компания должна все активнее менять ориентацию с продукта на потребителя. Другими словами, акцент с рыночной доли должен переместиться на получение прибыли. Для достижения успеха теперь требуется концентрация внимания на потребителях и прибыли. В следующих двух главах мы разберем эти подходы подробнее.

Глава 2. Модель бизнеса, ориентированная на потребителя

Полвека назад о потребителе никто особо не беспокоился. Сейчас это звучит странно, но дело обстояло именно так. В послевоенном деловом ландшафте пятидесятых и шестидесятых годов двадцатого века потребительский спрос намного превышал предложение. Продавцы диктовали условия, бал правили крупные компании. Именно они тогда уверенно управляли экономическим механизмом.

Сегодня, наоборот, многообразие выбора для потребителя уступает разве что потоку информации о каждом таком варианте. За последние десятилетия влияние резко сместилось от продавца к потребителю. Высококонкурентные рынки и изобилие информации способствовали тому, что в центре вселенной бизнеса оказался потребитель. В этих новых условиях успешными оказываются те компании, которые ориентируются на потребителей, выявляют его приоритеты и строят свои модели бизнеса так, чтобы максимально полно им соответствовать.

Что такое стратегическое мышление, ориентированное на потребителя?

Давайте начнем отвечать на этот вопрос с противоположного конца, то есть подумаем, какая стратегия на потребителя не ориентируется. Это будет не традиционное, не обычное маркетинговое исследование, предполагающее горы данных, сотни таблиц и никаких плодотворных идей. Это также и не традиционное исследование степени удовлетворенности потребительского спроса – важный, но запоздалый показатель того, как вчерашние клиенты оценивали критерии успешности в предыдущих моделях бизнеса.

Традиционные маркетинговые исследования стараются измерять все, что можно. И наоборот, стратегическое мышление, ориентированное на потребителей, исходит из необходимости понимания основных приоритетов потребителей и разработки предложений, способных соответствовать этим приоритетам с точки зрения прибыльности.

Чтобы представить стратегически важную и динамичную картину потребительского спроса, исследователь должен дать исчерпывающий ответ на один вопрос:

Запишите этот вопрос крупными буквами, поскольку ответ на него – ваше самое мощное оружие. Однако вы не получите этот ответ из обычных маркетинговых исследований или традиционного анализа степени удовлетворения потребителей. Вы разрешите проблему, только если сами проведете сложную работу, выступив в роли самого настоящего детектива.

При проведении типичного исследования конъюнктуры рынка маркетологи действуют быстро и стремятся охватить как можно больше параметров. Однако очень часто большинство этих параметров имеют незначительное отношение к потребителю и не могут помочь в решении поставленного вопроса. Компании часто нанимают исследователей, которые, готовя обзор, задают потребителям ограниченный набор вопросов с заранее подготовленными вариантами ответов. После этого ответы обобщаются и выявляются несколько «истинных» предпочтений потребителей. Однако вопросы могут быть сформулированы или исследование в целом может проводиться поверхностно. Для стратегического мышления, ориентированного на потребителей, этого явно недостаточно, поскольку здесь требуется взгляд на проблемы потребителей не глазами специалистов, а глазами самих потребителей.