Ричард Вайз - Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке Страница 50

• Приобретает ли ваш продукт цифровые элементы? Какие возможности для нового роста это представляет?

Большинство компаний только начинает осознавать актуальность и потенциал для роста своих информационных активов. Исследование и повышение ценности ваших информационных активов сегодня даст вам конкурентное преимущество завтра.

Часть пятая

Приступая к работе

Глава 16

Некоторые движения утром в понедельник

Что мы можем сделать прямо сейчас

Направление компании на курс роста за счет использования скрытых активов не происходит за один день. Большинство компаний хорошо обучились мышлению, основанному на ориентации на продукт, а также разработках и исследованиях. Но они не вкладывались в полной мере в развитие своих способностей в области инновации спроса. Таким образом, когда дело доходит до анализа клиентов с целью исследования их приоритетов, построения новых отношений с покупателями и превращения новых возможностей в реальную прибыль, оказывается, что многие компании еще даже не выстроили необходимую систему возможностей.

Однако большинство компаний также находится под сиюминутным давлением необходимости улучшать свои перспективы роста. Инвесторы, особенно крупные организации, которые обладают большой властью на Уолл-стрит, как известно, ориентируются на краткосрочный период.

Таким образом, что же вы можете предпринять, исходя из вашей текущей ситуации, чтобы создать новые возможности роста и улучшить чистую прибыль в следующие несколько кварталов?

Это как раз та ситуация, когда краткосрочные действия становятся актуальными. Вы можете немедленно начать внедрение практических и тактических идей, основанных на вашем текущем бизнесе. Данная глава предлагает набор некоторых наиболее эффективных краткосрочных действий, которые могут сгенерировать быстрый прирост выручки и прибыли, а также запустить в вашей компании процесс по созданию нового типа мышления, возможностей и интуиции, которые понадобятся для создания долгосрочного роста.

Великолепная семерка

Разнообразие краткосрочных действий представляют собой временные источники прибыли и навыков. Все они подразумевают рассмотрение и обслуживание клиента творческими способами, используя источники, находящиеся под рукой. Назовем некоторые из наиболее ценных действий.

1. Новая сегментация базы клиентов. Многие компании могут получить большие краткосрочные доходы всего лишь за счет свежего взгляда на свою традиционную базу клиентов через призму потребностей нового поколения. Потребители, которые оказываются едиными в своем поведении, когда рассматриваются через призму обычной сегментации, такой как демография, могут иметь совершенно разные потребности следующего поколения. Например, OnStar нашла новые возможности для роста, осознав, что сотрудники, такие как коммивояжеры и руководители, имеют отличающиеся от среднего покупателя потребности. Удовлетворение уникальных потребностей может обеспечить высокие доходы для бизнеса при условии понимания нового потребителя.

2. Создание стратегической программы взаимоотношений с клиентами для продвижения отношений на более глубокий уровень в организации клиента может подтолкнуть новый рост, одновременно увеличивая возможность наблюдать за клиентом и реагировать на него. Например, подумайте, как программа ключевых клиентов Clarke American позволила компании разработать новые услуги для своих партнеров из финансовых организаций. Успешная стратегическая клиентская программа может помочь минимизировать ценовую конкуренцию, при этом увеличивая долю компании в расходах потребителя.

3. Копирование лучших взаимоотношений с клиентом. В большинстве компаний инновационное партнерство и выгодные взаимоотношения существуют с одним-двумя конкретными клиентами, иногда известными только отделу продаж или специалистам технической поддержки. Часто огромная выгода может быть извлечена путем поиска и копирования подобных отношений с другими ценными клиентами. Хорошим примером тому служит способность Johnson Controls с выгодой использовать уникальные аспекты ее отношений с Chrysler для нового подхода к бизнесу в отношениях с другими автопроизводителями.

4. Ценообразование на основе полезности товара для потребителя может быть еще одним толчком для увеличения краткосрочной прибыли. Такой подход к ценообразованию подразумевает установление цены по принципу «все включено», при котором цена уже включает формально «бесплатные» дополнительные услуги. Данная уловка часто используется авиакомпаниями, провайдерами кредитных карт и другими компаниями. Еще один подход включает создание способности демонстрировать клиентам ощутимую ценность, которую вы создаете для них, что может быть использовано в переговорах о цене в вашу пользу.

5. Развитие предложения продукта в предложении системы продуктов. Многие поставщики товаров и услуг обнаружили, что они могут повысить доход в расчете на одного клиента и прибыль за счет превращения своего отдельного продукта в один компонент из системы продуктов, предназначенных для совместной работы. Убедитесь на примере бренда пищевых добавок, которые поступают подобным образом и предлагают комплексный набор питательных напитков и еды, которые оказывают совместный эффект. Applied Materials и Apple Computer имеют системное предложение за счет создания набора устройств, настроенных на лучшую работу при подключении друг к другу.

6. Упаковывание продукта в обертку с добавленной ценностью. Во многих случаях вы можете быстро удовлетворить потребности следующего поколения и повысить уникальность вашего продукта за счет добавления простых, но ценных дополнительных услуг к вашему продукту. Например, UPS осуществила подобное со своими услугами по отслеживанию, а BMW – за счет включения в цену своих автомобилей регулярного технического обслуживания и помощи на дорогах.

7. Направление капитала бренда на усиление эмоциональной составляющей бренда и элемента приверженности. Даже наиболее ориентированные на продукт бренды обычно взаимодействуют с клиентами на более тонком уровне. Компании часто обнаруживают, что могут повысить узнаваемость бренда и лояльность, одновременно устанавливая доверие с клиентом для будущего выхода на потребности следующих поколений. Хорошим примером тому служит компания в сфере потребительского кредитования, которая обнаружила, что она не полностью использует капитал отношения с покупателем. Использование этого элемента из капитала бренда привело к увеличению уникальности и повышению доли на переполненном рынке.

Многие из этих краткосрочных движений могут осуществляться менеджерами среднего звена без ожидания одобрения и без поддержки со стороны высшего руководства. Как мы увидели, менеджеры среднего звена имеют уникальную позицию для разработки стратегий нового роста для своих компаний. Они обладают большим количеством информации, находящейся в организационном банке знаний, близки к клиентам и имеют сеть коллег, с которыми могут объединиться по проектам, не входящим в официальные планы организации. Данные инициативы относительно просты для запуска со среднего уровня организации. Они могут осуществляться без создания бюрократии, которая высасывает силу из организаций.

Краткосрочные шаги в действии

Home Depot: новая сегментация базы клиентов при поиске быстрых скачков роста

Компания Home Depot лидирует в категории благоустройства жилья, предлагая широкий выбор оборудования, строительных материалов и декоративных изделий в своих гипермаркетах. Магазины компании располагают практически одним и тем же ассортиментом.

Первоначальное видение бизнеса Home Depot заключалось в обслуживании покупателей по принципу «сделай сам». Однако в действительности магазины обслуживают покупателей с широким разнообразием потребностей, начиная с людей, которые подбирают материалы для строительства крыльца, и заканчивая парочками, ищущими светильник для ванной комнаты.

Но обслуживание этих разнообразных сегментов и реальное удовлетворение их уникальных потребностей – это две разные вещи. Несмотря на то что масштабная идея Home Depot привела к появлению самых разных клиентов, на самом деле она не удовлетворяла их всех. Это не являлось приоритетным вопросом до конца 1990-х, когда Home Depot бросилась строить новые магазины, что привело к первому реальному кризису роста для компании.

Необходимость срочно сосредоточиться на росте подтолкнула Home Depot к более детальному рассмотрению своей клиентской базы. Были выделены две категории клиентов, которым не оказывалось должное внимание: женщины, осуществляющие покупки для проектов по декору, и подрядчики.