Гэри Хэмел - Управление бизнесом Страница 59

Рассмотрим пример 3M. Чтобы создать такое разнообразие продукции – наклейки Post-it, магнитную пленку, фотопленку, клейкую ленту, наждачную бумагу, – компании пришлось как следует разобраться в подложках, покрытиях и клеях и найти много способов их комбинировать. Действительно, 3M постоянно вкладывалась в это. И то, что кажется невероятным разнообразием возможностей, на самом деле основано на нескольких общих ключевых компетенциях.

Есть и обратные примеры: крупные компании, имевшие потенциал, чтобы выстроить ключевые компетенции, но не преуспевшие в этом, так как руководство не сумело увидеть в своем бизнесе нечто большее, чем набор подразделений. Так, GE продала значительную часть своих предприятий по производству потребительской электроники французской компании Thomson, аргументируя решение тем, что поддерживать конкурентоспособность в этой сфере становится все труднее. Бесспорно, так оно и было. Однако забавно то, что несколько ключевых предприятий оказались проданы конкурентам, уже лидировавшим в своих компетенциях, – Black & Decker (в области малых электромоторов) и Thomson, желавшей выстроить компетенцию в микроэлектронике и усвоившей на опыте японцев, что позиция на рынке потребительской электроники жизненно необходима, чтобы победить в этой борьбе.

Руководство, застрявшее в ловушке представлений о стратегической бизнес-единице (СБЕ), почти неизбежно обнаруживает, что его работа зависит от внешних ресурсов в таких критически важных областях, как, например, моторы или компрессоры. Однако это не просто компоненты, а ключевые продукты, которые важны для конкурентоспособности целого ряда конечных продуктов, – физическое воплощение ключевых компетенций.

Как не думать о компетенции

Так как компании соревнуются в создании компетенций, которые позволили бы завоевать глобальное лидерство, те, кто добился успеха, перестали считать себя просто группой предприятий, производящих продукт. Canon, Honda, Casio или NEC могут казаться владельцами ряда бизнесов, не связанных друг с другом в плане потребителей, каналов сбыта и стратегии продаж. Временами разделы их бизнес-портфолио выглядят взаимоисключающими. Например, NEC – единственная глобальная корпорация, входящая в число лидеров в области компьютерных технологий, телекоммуникаций и полупроводников, у которой есть еще и процветающий бизнес в потребительской электронике.

Впрочем, такой взгляд обманчив. Для NEC цифровые технологии, особенно VLSI и навыки системной интеграции, имеют первоочередное значение. Ключевые компетенции, основанные на них, как раз и связывают несопоставимые, на первый взгляд, предприятия.

Компетенция в области двигателей и силовых агрегатов дает Honda большое преимущество на рынке машин, мотоциклов, газонокосилок и промышленных генераторов. Компетенция Canon в оптике, визуализации и микропроцессорном управлении позволила освоить такие, казалось бы, разные области, как производство копировальных аппаратов, лазерных принтеров, камер и сканеров и даже завоевать в этих сферах лидерство. Компания Philips больше 15 лет работала над улучшением своей компетенции в оптико-информационных технологиях и лазерных дисках, так же как JVC – над укреплением своих позиций в видеозаписи. Другие примеры ключевых компетенций – мехатроника (возможность объединить механику с электроникой), видеодисплеи, биоинженерия и микроэлектроника. На ранних этапах в Philips вряд ли представляли, сколько всего может получиться из ее оптико-информационной компетенции. И в JVC не могли предвидеть появление миниатюрных камер, когда приступали к изучению видеотехнологий.

В отличие от борьбы брендов, которую можно наблюдать в телеэфире и печатных СМИ, битва за компетенции не видна невооруженным глазом. Часто топ-менеджеры отслеживают ценовую политику и качество продукции компаний-соперников, но распутывают ли они цепочку альянсов, которые их японские конкуренты заключили, чтобы овладеть компетенцией и снизить издержки? Во скольких западных компаниях директора понимают, какие компетенции нужно построить, чтобы достичь лидерства? Как много существует руководителей высшего звена, сознающих критически важное различие между конкурентной стратегией на уровне бизнеса и конкурентной стратегией на уровне всей компании?

Поясним. Разработка ключевой компетенции не обязательно означает огромные научно-исследовательские расходы. В 1983 году, когда Canon обогнала Xerox на мировом рынке копиров, ее бюджет на исследования и разработки в области копировально-множительной техники был каплей в море на фоне бюджета Xerox. За последние 20 лет NEC выделяла на улучшение продаж меньшую долю бюджета, чем большинство ее американских и европейских коллег.

Кроме того, ключевые компетенции не требуют общих расходов, как в ситуации, когда две и более отдельные бизнес-единицы используют общие ресурсы: завод, сервис, отдел продаж или одни и те же компоненты. Положительный эффект от совместного использования может быть значительным, однако такие общие расходы обычно обнаруживаются как побочный эффект от рационализации производства на уже существующих предприятиях, а не становятся результатом целенаправленных усилий по построению компетенции, позволяющей компаниям самостоятельно развиваться.

Построение ключевых компетенций – задача более амбициозная, чем просто вертикальная интеграция. Менеджеры, решая, что производить или покупать, будут начинать с конечного продукта и смотреть вверх, в сторону повышения эффективности цепочки поставок, и вниз, в сторону дистрибуции и клиентов. Они не проводят инвентаризации навыков и поиска способов их нетрадиционного применения. Впрочем, разумеется, решения по компетенциям дают представление о логике вертикальной интеграции. Так, Canon не слишком глубоко интегрирована в свой копировальный бизнес, если не считать поддержания компетенций, которые рассматриваются как критически важные.

Поиск ключевых компетенций и их потеря

Существуют как минимум три признака, по которым можно найти ключевую компетенцию компании.

Во-первых, это то, что дает потенциальный доступ на большое количество рынков. Например, компетенция в дисплеях позволяет компании работать в таких разных направлениях, как производство калькуляторов, телевизоров, мониторов для ноутбуков и автомобильных приборных панелей. То есть приход Casio на рынок портативных телевизоров был вполне ожидаем.

Во-вторых, ключевая компетенция может значительно повышать ценность конечного продукта для клиента. В случае с Honda и двигателями это требование определенно выполняется.

Наконец, ключевая компетенция должна быть такой, чтобы конкуренты не сумели ее имитировать. Достичь этого трудно, если речь идет о сочетании индивидуальных технологий и производственных навыков. Соперник может приобрести ряд технологий, входящих в основную компетенцию, но воспроизвести более-менее полную картину внутренней координации и обучения будет труднее.

Решение JVC продолжить разработки по видеокассетам, принятое в начале 1960‑х, успешно прошло все три этих теста. А принятое RCA в конце 1970‑х решение развивать игольные видеопроигрыватели их не прошло.

Мало кто способен достичь мирового лидерства больше чем в пяти-шести основных компетенциях. Компания, собравшая список из 20–30 направлений, наверняка не проработала свои ключевые компетенции. Однако создание такого списка – все же полезное упражнение, помогающее увидеть все возможности. Это помогает выяснить, что нужно сделать в плане лицензий и какие альянсы стоит заключить, чтобы снизить издержки.

Большинство западных корпораций едва ли рассматривают конкуренцию с учетом вышесказанного. Настало время всерьез взглянуть на риски, которым они при этом подвергаются. Компании, оценивающие свою и чужую конкурентоспособность в первую очередь по соотношению цены и производительности конечного продукта, в итоге ослабляют свои компетенции или слишком мало вкладываются в их усиление. Внедренные навыки, дающие начало следующему поколению конкурентоспособной продукции, нельзя отдать на аутсорсинг или заказать у другого производителя. На наш взгляд, очень многие компании невольно потеряли ключевые компетенции, сокращая ради экономии внутренние инвестиции в пользу сторонних поставщиков.

К примеру, Chrysler. В отличие от Honda, эта компания рассматривает двигатели и силовые агрегаты просто как одну из деталей конечного продукта. Chrysler становится все более зависимой от Mitsubishi и Hyundai: в период с 1985 по 1987 год количество двигателей, изготовленных вне компании, выросло с 252 000 до 382 000. Сложно представить, чтобы Honda уступила ответственную часть производства, гораздо более важную, чем дизайн, и определяющую для автомобиля, сторонней компании. Именно поэтому Honda так серьезно относится к автогонкам «Формулы-1». Она смогла объединить свои технологии работы с двигателями, превратив их в широкую корпоративную компетенцию, которая позволяет создавать мировые хиты, несмотря на меньшие, чем у GM и Toyota, бюджеты на исследования и разработки.