Пол Смит - Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй Страница 6

Соревнование было оживленным. Победил Тоби, набравший 2500 очков всего за семь недель. (В среднем оба участника получали по 70 очков в день.) К концу года доходы Тоби выросли на 47 % – эта цифра была очень близка к дерзкой цели в 50 %. Они продолжили тренироваться по системе 2500 очков, только уже не изнуряли себя, а чуть замедлили темп, сделав курс двенадцатинедельным. К августу 2011 года ежемесячная выработка Тоби увеличилась на 76 % и по-прежнему продолжала расти. При помощи ежедневных измеримых целей Монк нашел способ превратить медленно развивающуюся отрасль бизнеса в подобие политического соревнования, где победитель получает все или ничего.

Эти две истории показывают, как конкретные измеримые ежедневные цели и однозначные критерии успеха приводят к лучшим результатам. Поделившись этими примерами с другими, можно показать им ценность таких целей еще до назначения их на должность. Также они могут дать вашим слушателям пару творческих идей о том, как ставить перед собой собственные цели и определять критерии успеха.

Теперь давайте обратим внимание на обязательства. Итак, как заставить сотрудников хранить верность поставленным целям? Один из способов – взрастить в них чувство ответственности за результаты. Обычно, как только это происходит, люди демонстрируют многократно возросшую заинтересованность в достижении цели: если вы добьетесь результата, это будет и их победа, а если вы проиграете, это станет поражением и для них. Лучший пример ответственности и подчинения – военная служба.

Осенью 1971 года Боб Макдональд поступил в Военную академию США в Вест-Пойнте. Вместе с традиционной дедовщиной первогодок Боб быстро узнал, что есть только четыре приемлемых ответа на вопросы и приказы всех вышестоящих начальников: «Да, сэр»; «Нет, сэр»; «Я не понимаю, сэр» и «Извините, сэр. Это больше не повторится». Вот как Боб описывал это: «Представьте себе, что я начистил свои ботинки, погладил брюки и вышел на построение. По дороге я сталкиваюсь с сокурсником, который бежит по лужам и грязи, и брызги летят на мои ботинки и брюки. На построении ко мне обращается старшекурсник: “Макдональд! Ты что стоишь в строю в грязной обуви и брюках?”

Как курсант Вест-Пойнта, я прокручиваю все четыре возможных ответа в голове. “Да, сэр”, – слишком очевидный ответ, который явно неуместен. И наверняка на меня накричат еще больше. Сказать “Нет, сэр” было бы просто наглостью – меня бы вышвырнули из академии за ложь. “Я не понимаю, сэр”, – слишком глупо. Я не мог сказать, что я не виноват. Единственно возможным был четвертый вариант. И я его произнес: “Извините, сэр. Это больше не повторится”. Вот как в курсантах Вест-Пойнта воспитывают ответственность».

Бобу вспомнился этот случай тринадцать лет спустя, когда он и его жена Диана обсуждали, что делать с шестилетней дочкой Дженни. После неоднократных напоминаний Дженни убрать свою комнату оказалось, что она этого так и не сделала. Как хорошие родители, они уточнили в одной из многих имеющихся у них книг о воспитании детей насчет того, как лучше сделать выговор ребенку за эти нарушения. Они обсудили возможные варианты и даже сценарий предстоящего разговора. Подготовившись, они пошли к Дженни в ее комнату. Боб начал: «Дженни, мы бы хотели с тобой поговорить о состоянии твоей комнаты». Но он не успел добраться даже до второго предложения своей заготовленной речи. Дженни посмотрела на него и с серьезностью курсанта Вест-Пойнта сказала: «У меня нет оправданий, папа. Это больше не повторится».

Боб и Диана были просто ошарашены. Они стояли в неловком молчании, пытаясь сообразить, что сказать дальше. Одной фразой Дженни признала беспорядок в своей комнате, взяла за него ответственность и пообещала не допустить этого снова. Теперь им ничего не нужно было говорить. Они поцеловали свою малышку в щечку и удалились.

Двадцать три года спустя Боб все еще помнит ценность этого урока. Одна из его главных обязанностей на посту СЕО Procter & Gamble – постановка целей и задач и требование отдачи от всех 127 тысяч сотрудников. Действительно, приверженность цели означает, что вы берете на себя ответственность за выполнение чего-то и обещаете не отступать от своих намерений. «Нет оправдания, сэр», – ответ, который является очевидным свидетельством приверженности и ответственности. Он работает и в деловом мире, и в военной академии, и в воспитании шестилетнего ребенка, и, что немаловажно, для начальника – точно так же как и для подчиненного. Когда руководитель слышит «Нет оправдания, сэр», он уверен, что его подчиненный берет на себя ответственность и привержен целям компании. Ответив «Нет оправдания», сотрудник не получит выговор от босса, так же как и шестилетняя Дженни избежала наказания.

Сегодня Боб делится этими историями о случаях в Вест-Пойнте и со своей дочерью Дженни с другими руководителями корпорации. Это его способ научить других людей ответственности за свои поступки и приверженности целям. Расскажите эти истории в своей организации – и вы будете поражены тем, какого уровня ответственности вам удастся добиться.

Подотчетность и ответственность внушают сотрудникам чувство сопричастности целям и стратегии, даже если эти планы не были для них приоритетными. Но люди, само собой, более привержены личным идеям, чем коллективным. Следовательно, еще один способ повысить степень их приверженности – дать им шанс влиять на цели и стратегию развития компании. В следующей истории Джефф Шомбюргер продемонстрирует нам, как это сделать.

Принимая пост главы отдела продаж в P&G, Джефф знал, что работа предстоит сложная. Компания славилась высокой производительностью, однако за это ей пришлось заплатить высокую цену. Рабочий процесс был тяжелым, взаимоотношения с клиентами – неровными, а внутренняя конкуренция создавала напряженность между отделами. Ситуация могла в любой момент выйти из-под контроля.

В первую же неделю работы Джефф взял традиционный инструмент анализа проблем и перевернул его с ног на голову. Большинство бизнесменов знакомы со SWOT-анализом и оценкой сильных и слабых сторон бизнеса, его возможностей и опасностей. Как правило, он проводится одним человеком или в крайнем случае небольшой группой людей. Джефф создал пустой SWOT-шаблон и передал его 60 сотрудникам из 240. Все 60 заполнили его. Многие при этом просили помощи у своих коллег.

По завершении этой процедуры он встретился с каждым из этих 60 человек индивидуально. На каждого он тратил по часу. Он хотел понять глубину их идей и искал те, что коренным образом изменили бы и улучшили работу отдела. Месяц спустя, завершив опрос, Джефф собрал всю команду и предложил ряд изменений, которые можно было сразу же воплотить в жизнь. Конечно, 60 опрошенных заметили свой вклад в предлагаемые идеи. Впечатляло то, что это может сделать каждый! Вся команда приняла изменения. Через год опрос сотрудников показал явный прогресс: индивидуальные рабочие показатели сотрудников значительно увеличились.

Несомненно, 60 часов из графика руководителя – это огромная инвестиция. Но она сработала. Джефф знал, что воспользоваться чужими идеями гораздо легче, чем разрабатывать собственные. Нетрадиционное использование SWOT-анализа показало, что выполненная задача – это достижение каждого.

1. Цели наиболее эффективны, когда они соответствуют следующим критериям.

Во-первых, успех или неудача в бизнесе однозначны, так же как и в политических выборах.

Во-вторых, основные этапы работы конкретные, измеримые и частые. Рассмотрите историю «Выиграл или проиграл я сегодня?» и соревнование Пледжера.

А. Можете ли вы четко разграничить успех и неудачу вашей команды, определяя цели или планируя соревнование?

Б. Можете ли вы определить еженедельные или даже ежедневные цели для своей команды?

2. Повышайте приверженность сотрудников вашим целям.

А. Создавайте культуру подотчетности («Мне нет оправдания, сэр!»).

Б. Позвольте своей команде вносить изменения в первоначальные цели. Люди более привержены своим личным целям, чем тем, которые перед ними ставит кто-то другой (SWOT-анализ).

Глава 4

Не бойтесь перемен

Большинство из нас относится к переменам так же, как к рождению человека, и проходит через перемены, будучи в состоянии шока.

Попросите любого бизнесмена назвать суперзвезду в мире СЕО – и одним из первых упоминаемых имен, вероятно, будет имя Джека Уэлча. Он стал председателем и главным исполнительным директором General Electric в 1981 году и занимал этот пост в течение двух десятилетий. За время его руководства продажи GE увеличились в четыре раза, а ее рыночная стоимость выросла с 13 миллиардов долларов до нескольких сотен миллиардов – и это лишь две причины, по которым в 1999 году журнал Fortune назвал Джека «менеджером века».