Эрик Рис - Метод стартапа. Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании Страница 6

Однажды я встретился с обладателем черного пояса шести сигм из одного из производственных отделений GE – кстати, из лагеря скептиков – и обратил внимание на кружку на его столе с надписью «Неудача – не вариант». Никто в стартапе не завел бы себе такую кружку, подумал я, это было бы просто нелепо. Я пережил массу ситуаций, когда реальность была слишком непредсказуемой и избежать неудачи было просто невозможно.

Я представил себе лучших, самых успешных предпринимателей, которых знал. Какую надпись для кружки выбрали бы они? Я остановился на варианте: «Я ем неудачи на завтрак».

Сравнение этих двух лозунгов служит прекрасной отправной точкой, чтобы понять не только то, почему стартапам так трудно дается традиционное управление и наоборот, но и то, что связывает их. Когда-то производство качественного продукта вовремя, в рамках заданного бюджета и в нужных объемах было одной из главных задач. Чтобы придать продуктам нужное качество, требовалось овладеть новой статистической наукой, связанной с измерением отклонений, а затем разработать инструменты, методы и программы обучения для воплощения задуманного на практике. Стандартизация, серийное изготовление продукции, бережливое производство и шесть сигм – все это стало возможным благодаря трудной концептуальной победе.

Эти методы подразумевают, что неудач можно избежать с помощью тщательной подготовки, планирования и выполнения. Но та часть управленческого портфеля, которая относится к стартапам, бросает вызов таким представлениям. Если какие-то проекты терпят неудачу и не достигают прогнозируемых показателей из-за того, что функционируют в условиях высокой неопределенности, можно ли возлагать ответственность за это на их руководителей?

Адитья Агарвал, который работал в Facebook в ее первые годы, когда компания выросла с десяти до примерно 2500 сотрудников, сейчас занимает пост вице-президента по инжинирингу в Dropbox. Вот как он представляет себе предпринимательскую дилемму:

Одна из причин, почему так трудно создавать в крупных компаниях что-то новое, связана с отсутствием у людей в голове модели «моя работа – учиться новому». Очень многие рассуждают так: я научился делать что-то хорошо и дальше буду продолжать в том же духе. Да, существует возможность поэтапного обучения, но оно скорее подразумевает постепенное совершенствование мастерства, а не освоение чего-то абсолютно нового. Даже компании, которым удалось однажды запустить удачный продукт, как будто не знают обычно, как это сделать снова.

Вы можете подумать, что такой инновационный, «горячий» стартап, как Dropbox, который был основан в 2007 г. и в настоящее время оценивается в 10 млрд долл., имеет 500 млн пользователей и примерно 1500 сотрудников по всему миру[15], не должен был воспроизводить устаревшую структуру. Ведь он вышел на рынок с продуктом, про который никто даже не знал, что он им нужен, и произвел настоящую революцию.

Но и в его истории были проблемы, которые мы обычно считаем характерными для традиционных, давно существующих компаний. Почему? Потому что в процессе своего невероятно быстрого роста компания строилась по знакомой схеме. Она утратила свои некоторые изначальные принципы «продуктового мышления», которые сделали возможным ее первый успех. Запуск двух новых флагманских продуктов, Mailbox и Carousel, принес, по словам Агарвала, «разочарование. Мы не достигли масштаба, о котором мечтали, и в итоге нам пришлось эти проекты закрыть».

Причины этих неудач были знакомы. Агарвал говорит: «Мы не получили достаточной обратной связи от пользователей. Мы делали и делали, но слишком мало слушали».

Разница между Dropbox и более старыми компаниями в том, что в сердце первой сохранилось изначальное понимание о том, какие способы тестирования, маркетинга и развития идей дают лучший результат. «Это был самый болезненный опыт для компании, – говорит Агарвал, – но вместе с тем и наиболее ценный и важный. Он научил нас многим вещам, в том числе понимать, что мы делаем не так, когда создаем продукт. Важно принимать все эти муки, анализировать последствия и учиться на опыте. Только так вы становитесь лучше и сильнее».

После ряда изменений – о некоторых я расскажу позже – они выпустили Dropbox Paper, новую технологию для коммуникаций и совместной работы над документом. Она была разработана на платформе, вобравшей в себя все то, чему они научились в ходе предыдущих попыток. Ее глобальный запуск состоялся в январе 2017 г., она стала доступна на двадцати одном языке.

Директор по продукту Dropbox Тодд Джексон говорит: «Запуск кардинально новых для компании продуктов – это совершенно особая задача». Понимание необходимости защищать и развивать существующий продукт наряду со способностью экспериментировать с новыми – это то, что в обязательном порядке обеспечивает успех в двадцать первом веке, и то, что отличает современную компанию от остальных.

Несколько лет назад я отвечал на вопросы на общем собрании стартапа в одной из компаний-«единорогов»[16] – то есть частной компании рыночной стоимостью более 1 млрд долл., – штат которой быстро вырос до более чем тысячи работников. Хотя она была основана всего несколько лет назад и разрабатывала революционные технологии, методы управления в ней были однозначно традиционными. Присутствующих по большей части интересовали принципиальные вопросы: Что случилось с генетикой нашего стартапа? Почему наша гибкость и динамичность в последнее время так снизились? И что нам делать, чтобы их вернуть?

После встречи ко мне подошла основатель компании, поделилась своими переживаниями и описала проблему так. К ней пришла команда с новой идеей, которую они хотели опробовать. Хотя сейчас она управляет большой организацией, в душе она остается предпринимателем – поэтому выделила команде какие-то средства, позволила осуществить задуманное так, как они считают нужным, и вернулась к своей повседневной управленческой работе. Новая команда время от времени отчитывалась перед ней, как и все остальные, и вроде бы все шло хорошо. Через шесть месяцев она решила пойти сама и посмотреть, как работает команда, и обнаружила, что они так ни к чему и не пришли. Потребителя так и не нашлось, продукт был сделан наполовину и при этом оказался намного сложнее, чем предполагалось.

У команды нашелся миллион оправданий тому, что случилось, – нехватка ресурсов, необходимость предугадать все проблемы, которые возникнут в будущем, и строить соответствующую инфраструктуру для поддержки продукта и все в таком духе. Это был классический пример расползания границ проекта, когда команда добавляла все новые «необходимые» характеристики своему продукту. Основательница не могла понять, что пошло не так. Почему никто ничего не говорил? Почему ее команда не считала это катастрофой? Ответ состоял в том, что они не несли ответственности в том виде, который бы действительно показывал прогресс (или его отсутствие).

Это мне дало возможность спросить у нее, а что сказали бы ее собственные первые инвесторы, если бы она предъявила им такие же оправдания? «Они бы просто исчезли, или нашелся бы кто-то, кто сказал: “Все это прекрасно, только у вас нет времени на все эти вещи. У вас есть время, чтобы сделать хорошо что-то одно. У вас нет ресурсов, чтобы создавать все эти дополнительные штуки. Вы обязаны создать то, что вам действительно нужно прямо сейчас. Вы можете говорить, что у вас нет потребителя, но отсутствие потребителя – это все равно что отсутствие кислорода. Без него вам не выжить”».

Это был странный момент. Гендиректор и основатель в одном лице, она привыкла представлять себя отважной героиней в классической истории о предпринимателях. Инвесторы и советники были лишь второстепенными действующими лицами. Но теперь ей нужно было научиться видеть в себе инвестора для предпринимателей, которые работали на нее. Она должна была подготовить программу поддержки их усилий и дать им ориентиры и механизмы для того, чтобы показать результаты, – а она этого не сделала. Взглянув на ситуацию с такой точки зрения, она решила пересмотреть свою роль. Когда это удалось, у нас состоялся замечательный разговор о том, кто в ее компании является предпринимателями и как она может их стимулировать.

Некоторые компании, конечно же, именно так и работают – сегодня они особенно успешны, поскольку умеют мыслить перспективно, даже если приходится действовать быстро и оценивать результаты по ходу дела. Вспомните смартфон Amazon Fire Phone. За четыре года проект прошел путь от идеи, подробно описанной в талантливом пресс-релизе, до почти всеобщего разочарования после запуска в 2014 г. Эта модель, начальная цена на которую составляла 199 долл., очень скоро стала стоить всего 99 центов, и к следующей зиме стоимость компании упала на 170 млн долл. преимущественно из-за непроданных телефонов[17]. В обычной компании могли бы уволить людей и разрушить дух коллектива, но Amazon использовал эту возможность для обучения и реорганизации. Джефф Безос сказал тогда: