Элизабет Олтман - Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта Страница 6

Всего за шесть месяцев в Xiameter перешли от планирования к рыночным тестам. Спустя три месяца состоялся полноценный запуск. А еще через три месяца окупились все инвестиции. То есть всего за год Dow Corning прошла весь путь от идеи до успешного запуска нового бизнеса. В 2006 г. 30 % продаж Dow Corning осуществлялись онлайн. И что еще важнее, компании не пришлось жертвовать своим главным бизнесом или идти в отношении него на компромиссы: Xiameter обслуживала преимущественно клиентов, которых раньше не устраивал ценовой диапазон Dow Corning. Потрясающий успех этого рискованного предприятия снова пробудил в компании дух предпринимательства и стимулировал дальнейшее инновационное развитие.

Вслед за этой попыткой Dow Corning организовала тренинговые курсы по подрывным инновациям и сфокусировалась на создании подрывных направлений бизнеса в специальном инновационно-технологическом инкубаторе. В 2005-м Скотт Фьюсон, на тот момент руководивший отделом маркетинга компании, сказал: «Подрывные инновации в корне изменили внутренний ландшафт Dow Corning».

Procter & Gamble – мировой лидер по производству потребительских товаров. Такие бренды, как Always, Bounty, Crest, Dawn, Folgers, Gillette, Ivory, Mr. Clean, Olay, Pampers, Pantene, Swiffer и Tide, известны по всему миру. Каждый день около 2 млрд потребителей тратят на их продукты порядка $200 млн.

Подрывные концепции не чужды P&G. На самом деле многие из их наиболее активных сегодня брендов родились в процессе создания подрывных инноваций. В 1940-х порошок Tide дал покупателям возможность просто, быстро и эффективно стирать вещи, не обращаясь к профессионалам в прачечных. В 1950-х фторсодержащая зубная паста сместила фокус стоматологической помощи с лечения на профилактику. В 1960-х Pampers выпустила простые в использовании одноразовые подгузники и тем самым произвела революцию в сфере ухода за младенцами.

Некоторые из последних успехов P&G тоже как будто сошли со страниц учебника по подрывным инновациям. Полоски Crest Whitestrips позволяют просто и легко отбеливать зубы, не выходя из дома, – теперь этот бренд стоит $250 млн. Одноразовые полотенца Swiffer, обеспечивающие быструю беспроблемную уборку, приносят порядка $1 млрд прибыли. Febreze придает тканям свежесть, которой раньше не могла достичь никакая стирка. Этот бренд также стоит около $1 млрд.

Все эти старые и новые истории успеха объединяют подрывные технологии. Каждый раз P&G выбирала сложную задачу, стоявшую перед покупателем, и придумывала, как решить ее простым и доступным путем.

В 2004-м P&G решила, что пришло время разработать системный подход к подрывным технологиям. Как сказал одному из авторов этой книги президент одного из подразделений компании: «Было бы невозможно достичь наших главных целей без значительного увеличения доли подрывных технологий в нашем портфеле». В 2004-м Innosight провела пилотный семинар с семью проектными группами. В 2006-м одна из этих групп выпустила на рынок освежитель воздуха, ставший одним из самых успешных продуктов года в своей категории. Другая группа недавно представила в Китае революционный продукт в сфере ухода за детьми. Третья команда придумала нестандартный способ протестировать подрывной медицинский продукт в рыночных условиях, используя интернет и сарафанное радио. Благодаря полученному практическому опыту команда сумела сделать выводы и существенно подправить стратегию. В конце 2007-го потенциальная стоимость бренда продукта, который позволял бы потребителям справляться с навязчивыми переживаниями о здоровье, оценивалась примерно в $500 млн.

В P&G прекрасно понимали, что без развития компетентности в области подрывных инноваций им будет сложно воплотить обещанное Уолл-стрит «десятилетие роста». В 2005-м при содействии Innosight компания занялась созданием небольшой команды «инструкторов», которые должны были помогать старшим руководителям и проектным группам осваивать подрывные технологии. Эти инструкторы глубоко изучили подрывные инновации и начали работу с рядом пилотных проектных команд. Компания проанализировала собственную историю, чтобы сформулировать собственные схемы успешного и провального применения подрывных инноваций («красавиц» и «чудовищ»). Позже этот анализ позволил компании расставить приоритеты для целого ряда подрывных инициатив, разработать набор инструментов и шаблонов для проектных групп, чтобы облегчить процесс формулирования и оценки различных стратегий в ходе проработки подрывных идей. Для решения этой задачи требовались разнообразные инструменты, потому что стандартных инструментов P&G, которые отлично подходили для деятельности на освоенных рынках, было недостаточно для новых рынков, с трудом поддающихся измерению.

В конце 2006-го генеральный директор компании Алан Лафли сказал, что каждое бизнес-подразделение должно сосредоточить 10–20 % своего инновационного портфеля именно на подрывных инновациях. Команда инструкторов внутри компании разрабатывала методы работы с предсказуемыми результатами, которые помогли бы отдельным подразделениям создавать последовательные подрывные стратегии и составлять портфель подрывных инноваций с высоким потенциалом. Компания также разработала несколько курсов по освоению новых установок и техник для руководителей, чтобы те могли овладеть методами подрывных изменений.

Некоторые из этих начинаний годами не приносили конкретных плодов. Но в компании в целом увеличилась осознанность в отношении инноваций, выросла заинтересованность высшего руководства, были разработаны уникальные инструменты и методы, а также собран портфель, в котором на подрывные инновации выделялись время и ресурсы, – P&G заметно продвинулась на пути к формированию умений, которые позволят существенно опередить конкурентов.

В основе этой книги лежит убеждение в том, что выполнение определенных правильных действий и создание правильных структур позволяет менеджерам и предпринимателям существенно повысить шансы на создание прибыльного растущего бизнеса. Этот взгляд не похож на традиционные представления об инновациях как о явлении случайном или требующем работы творческого гения. Мы же убеждены – и наша уверенность подкрепляется полученными в рыночных условиях доказательствами, – что, делая определенные шаги, практически любой менеджер может успешно создать новый растущий бизнес. Более того, применение правильных систем и структур позволяет топ-менеджерам освобождать инноваторов внутри компании от оков в виде процессов и установок, тормозящих инновации.

Рис. П.1 представляет обобщенное содержание этой книги.

В главе 1 описаны три ключевые предпосылки создания инноваций: полноценный контроль над основным бизнесом, план развития и совершенное владение процессом распределения ресурсов.

Рисунок П.1

Обзор «Подрывные инновации»

Остальные семь глав посвящены разбору трехступенчатого процесса выявления и реализации единичной возможности. На первом этапе происходит распознавание инновационных возможностей. В главе 2 описаны способы выявления ограничивающих потребление барьеров. В главе 3 описаны методы выявления избытка качества. В главе 4 собраны советы и хитрости, с помощью которых можно увидеть важные задачи, решение которых клиент еще не нашел. Инструменты и техники из этих глав помогут вам определить, есть ли у вас реальная возможность создать успешное инновационное направление бизнеса.

Второй этап предполагает формулирование и оформление стратегии, которая позволит воспользоваться выявленными возможностями. В главе 5 собраны размышления о том, как создать инновационную идею. В главе 6 представлены аналитические техники, позволяющие оценить и оформить стратегии на ранних стадиях, для которых характерна высокая неопределенность.

На третьем, финальном этапе происходит непосредственное построение бизнеса. В главе 7 объясняется, как продвигать идеи в рамках так называемых спонтанных стратегий. В главе 8 показано, как сформировать команды для создания подрывных проектов и как ими управлять. На рис. П.1 видно, что процесс формулирования идей и создания стратегий нужно периодически повторять: по мере появления новых идей командам приходится переосмысливать рыночные возможности и придумывать разнообразные решения.

В главах 9 и 10 описывается, как организации могут систематизировать поиск инновационных возможностей. В главе 9 обсуждаются способы структурирования инноваций. В главе 10 представлены системы измерений, помогающие отследить прогресс инновационной деятельности.

Хотя мы и убеждены, что подрывные инновации – лучший механизм создания новых направлений развития, эта книга посвящена скорее не им, а практическим инструментам и техникам, которые позволяют инноваторам по-новому взглянуть на весь процесс. Стремясь к развитию, всегда полезно понимать, как выглядит мир с точки зрения потребителя, и учиться замечать, когда качество ваших услуг превышает его запрос; понимать, что качество – явление относительное; выбирать план, выделяющий ключевые допущения, и подбирать правильные системы измерения качества инноваций. Схемы, принципы и правила подрывных инноваций применимы в любых сферах.