Патрисия О’Коннелл - Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес Страница 7

К моему большому удивлению, учитывая обычную пунктуальность Теда, занятия еще не начались. Тед начал последнее занятие словами: «Итак, это наш последний кейс и ваш последний шанс произвести на меня впечатление. Я уверен, что вы все хорошо подготовились, и мне не терпится начать. Кого же вызвать? Нил, как вы смотрите на то, чтобы открыть обсуждение?»

Я помертвел. Что произошло за те десять минут, на которые я опоздал? Ведь вчера было сказано, что последнее занятие отводится на подготовку к экзамену. И я уже открывал кейс несколько недель назад. Мой друг Альберто, сидевший рядом, незаметно подтолкнул ко мне свою тетрадь. Заглядывая в его записи, я импровизировал в течение минуты. Я был в полной уверенности, что отлично справляюсь с вопросом, когда вся аудитория взорвалась от смеха. Не было никакого кейса – вся группа во главе с Тедом и Альберто – сговорилась против меня.

Тед был отличным преподавателем – он использовал мою хроническую привычку опаздывать не против меня, а чтобы преподать мне важный урок относительно использования мной времени. Я был увлеченным учебой, трудолюбивым старшекурсником и мог получить высшее образование, не задумываясь о некоторых своих естественных привычках. Но в первый год учебы в Гарвардской школе бизнеса Тед помог мне понять, как плохо я распоряжаюсь своим временем. Вы никогда не знаете, как скажется в дальнейшем Неправильное использование времени, и с этого момента я начал понимать, как важно правильно расходовать и распоряжаться своим временем. Этот урок позволил мне в самом начале карьеры изменить поведение (в отношении времени) и заставил понять, что время является важной составляющей успеха. То, чему не придают значения большинство руководителей.

(Кстати, Альберто одним из первых успешно начал работать в Европе в сфере частного капитала, отойдя от дел, когда ему еще не было 50 лет.)

Из восьми барьеров, описанных в этой книге, барьер Неправильное использование времени – единственный в своем роде, поскольку имеет три разных аспекта. Распоряжение временем – вопрос личного выбора; распоряжение временем, от которого зависят процессы, происходящие в компании; ценность времени при недооценке ценности времени другими. Этот барьер уникален наличием поведенческой и структурной составляющих и составляющей, связанной с оценкой времени другими людьми.

Мы говорили во введении к этой книге о разнице между поведенческим и структурным барьерами. Мои опоздания на занятия из-за неправильного использования времени – поведенческая часть барьера. Если бы мое правление потребовало, чтобы я тратил время на документирование своих бесед с потенциальными клиентами, то это было бы требование относительно «использования времени». Поскольку в этом случае то, как мне следует проводить время – или, по крайней мере, часть времени – диктует политика компании, это структурная часть барьера.

Требования клиентов – понимание ценности времени – является третьим фактором, определяющим правильность использования времени. Это понимание (или недостаток понимания) может заставить рассмотреть различные варианты того, как расставить приоритеты в работе с клиентами. В этом случае вопрос, как проводить время, зависит не от человека или компании, а скорее от требования клиента. Но у компании на самом деле есть возможность взять больше денег за услуги, сделанные при определенных временных ограничениях, – услуги, которые помогают компании получить вознаграждение за «ценность времени».

Как неправильное использование времени заставляет компании совершать глупости

Инвестиционная компания предоставила своим клиентам возможность получать ежемесячные отчеты в электронном виде в режиме реального времени. Оказалось, что более 30 процентов клиентов хотят получать отчеты в таком режиме, и компания решила, что это облегчит работу, улучшит обслуживание клиентов и поможет сэкономить деньги. Теперь компания должна была печатать, оформлять и отправлять по почте приблизительно на треть отчетов меньше. Однако спустя шесть месяцев высшему руководству компании стало ясно, что компания тратит столько же денег на ежемесячные отчеты, сколько тратила до того, как частично перешла на отчеты в режиме реального времени.

Инвестиционная компания продолжала печатать, оформлять и отправлять отчеты на адреса клиентов. Оказалось, чтобы удовлетворить тех клиентов, которые больше не хотели получать отчеты на свой адрес, компания поступила следующим образом: эти клиенты получали отчеты в режиме реального времени, а отчеты, которые раньше отправлялись на их адрес, стали отправлять на адрес компании, где по получении их уничтожали. Что заставило инвестиционную компанию делать то, что на первый взгляд кажется невероятно глупым?

Предоставить клиентам возможность получать отчеты в режиме реального времени было сравнительно просто, а для того, чтобы перестать отправлять отчеты на адреса, требовалось перепрограммировать всю систему. Для этого нужно было пересмотреть приоритеты. Технический отдел владел всей информацией относительно необходимости внесения изменений; было понятно, что следует делать, какую экономию принесут эти изменения, насколько важны эти перемены для клиента, – но сложность заключалась в том, что для того, чтобы выполнить эту работу, требовалось отложить выполнение других важных заданий. Начальник технического отдела принял «простое» решение – отправлять на адрес компании отчеты в бумажном виде тех клиентов, которые хотят получать их в электронном виде. Проблема не была решена из-за неумения технического отдела «управлять временем».

Итак, не удалось сэкономить ни пенни… Когда руководители решают, что у них нет времени на какую-то работу, это не говорит о нарочитом невнимании к данному вопросу. Неправильный выбор приоритетов – пример поведенческой составляющей барьера Неправильное использование времени и означает, что некоторые важные дела остаются несделанными. А это, в свою очередь, означает, что проблемы остаются нерешенными. Технический отдел отлично знал, что должен делать, и его бездействие фактически выглядит сознательным пренебрежением данным вопросом.

Все производители продуктов имеют отделы по разработке новых продуктов, которые отвечают за их разработку и проверку. Единственная возможность для компаний расширить ассортимент состоит в том, чтобы взять основной продукт и, откорректировав рецептуру, получить его в обновленном виде. Новый руководитель маркетингового отдела добивался, чтобы продовольственная компания отказалась от традиционных сортов мороженого, благодаря которым завоевала известность. Он вернулся из заграничной поездки, с восторгом рассказывал о медовом и имбирном мороженом, которое попробовал во время путешествия, и предложил создать свой вариант такого мороженого. Отдел по разработке новых продуктов приступил к работе, создавая и испытывая разные рецепты.

После месяца проб и ошибок отдел наконец остановился на рецепте, сочетавшем тонкий, восхитительный аромат двух видов мороженого – медового и имбирного. Руководитель маркетингового отдела, очень довольный результатом, устроил для руководства фирмы дегустацию нового мороженого. «Замечательно, – сказал один из вице-президентов, работавший в компании много лет. – Вкус точно такой, как у мороженого, с которого мы начинали. Я рад, что мы наконец-то занялись им вплотную».

Оказалось, что компания создала мороженое точно с таким ароматом и вкусом более десяти лет назад, но сочла его «слишком экзотическим». Те сотрудники давно уволились и забрали с собой всю информацию о поисках рецепта, проверке и ее результатах. Компании не удалось восстановить рецепт мороженого, созданного уволенными сотрудниками, а потому новые сотрудники, принятые на работу в отдел, приступили к созданию нового сорта мороженого. Проведенные исследования чрезвычайно важны, даже если продукт не оправдал ожиданий. Важно понимать, что получилось, а что не удалось, чтобы исследователям не приходилось начинать на пустом месте, создавая каждый новый продукт.

Я столкнулся с дублированием функций в каждой организации – два отдела выполняли, по сути, одну работу, как в издательстве, о котором мы говорили в главе 1. Но то, что происходило в компании по производству продуктов, называется повторением усилий. Это почти всегда не нужно, особенно когда одна и та же группа или отдел проделывают одну и ту же работу. В этом случае время использовалось из рук вон плохо, а время в отделе по созданию нового продукта имеет особое значение. Как только заканчиваются работы по одному проекту, сразу приступают к следующему.

Если нет кардинальных изменений, есть все основания воспользоваться сделанной ранее работой. Каждая компания накапливает объем полезной информации. Но когда не происходит обмена этой информацией, – или люди не знают о ее существовании, – приходится заново изобретать колесо. Это пример структурной составляющей барьера Неправильное использование времени. Сотрудники не могут воспользоваться информацией о проведенных в прошлом работах, когда заняты обдумыванием новых идей или продуктов.