Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера Страница 8

Так, действуя сообща, вы начнете быстрее и точнее определять, что можно сделать, а что нельзя, какие ресурсы необходимы, какие проблемы могут возникнуть, какие ожидания обоснованны и разумны, какие цели и сроки достаточно амбициозны и что именно следует считать успехом, а что неудачей.

Будьте начеку на каждом этапе пути. Проверяйте, не надвигаются ли какие-либо угрозы, не назрели ли трудности. Может, ваш собеседник столкнулся с какими-то несерьезными проблемами, которые можно решить тут же, пока они не переросли в значительные? Может, нужно привлечь дополнительные ресурсы или предпринять что-либо еще? Каких коллег стоит привлечь, чтобы как можно быстрее исправить ситуацию?

Что меняется? Что может измениться? Что может измениться в ближайшее время? Пусть вас не смущает, что в современном мире все постоянно меняется. Тут от нас ничего не зависит. Неопределенность – это новая форма определенности, не так ли? Но, когда меняются приоритеты, меняются и ожидания. Это лишь очередное подтверждение того, что сегодня чрезвычайно важно постоянно рассказывать подчиненным, что им надо делать и как. В конце концов, кто кроме вас ответит человеку, который работает под вашим началом, на следующие вопросы:

• Какие приоритеты сместились и изменились сегодня?

• На чем нужно сосредоточить внимание сегодня?

• Чего от него ждут сегодня?

Только и всего. Все это непременно позволит вам вырваться из порочного круга. И сделать повседневное общение с сотрудниками гораздо более продуктивным. Это простые основополагающие принципы менеджмента, но практиковать их нужно постоянно, последовательно и в высшей степени дисциплинированно.

Список людей

Как бы последовательно и дисциплинированно ни проводились эти встречи с глазу на глаз, вы быстро поймете, что в их ходе необходимо учитывать особенности конкретного собеседника. Каждый человек уникален. Что отлично срабатывает с одним, вполне может оказаться бесполезным с другим. У каждого из нас уникальные потребности и ожидания.

Я провожу много времени, помогая менеджерам выяснять, как найти подход к каждому. Диалоги с разными сотрудниками должны сильно отличаться друг от друга. Разниться будет практически все: почему вы говорите с этим человеком, что вы ему говорите, как, где, когда и насколько часто.

На более поздних, продвинутых этапах моих семинаров я учу менеджеров использовать инструмент под названием «Список людей». Это перечень всех ключевых фигур, с которыми вы в настоящее время должны поддерживать постоянный диалог. Он может включать в себя вашего босса или нескольких начальников, коллег и партнеров из других групп и подразделений, как в рамках вашей компании, так и за ее пределами. Но в первую очередь в него непременно должны входить все ваши подчиненные. Любой, кто считает вас своим руководителем, заслуживает места в этом списке и обязан оставаться в нем до тех пор, пока работает под вашим началом.

Непременно составьте такой список. Настоятельно рекомендую начать прямо сейчас. Кто те ключевые фигуры, с которыми вы должны постоянно поддерживать диалог в настоящий момент? Ваш шеф? Коллеги и партнеры? Это может быть кто угодно, но все ваши подчиненные – обязательно.

• Чтобы составить список, воспользуйтесь простой электронной таблицей. Введите имена в крайнем левом столбце.

• Справа от каждого имени сделайте следующие пометки: когда и где состоялся ваш последний разговор с этим человеком? О чем вы говорили?

• Теперь поставьте этой последней беседе отметку за структуру и содержательность. Какой балл вы бы поставили? 5? 4? 3?

• В следующей колонке ответьте на несколько вопросов относительно каждого включенного в список человека. О чем вам следует поговорить с ним в следующий раз? Когда и где вы намерены провести очередную беседу? Что нужно сделать, чтобы подготовиться к встрече заранее?

Это и будет ваш «Список людей».

Задавайте эти вопросы и отвечайте на них каждый день до тех пор, пока регулярное личное общение не войдет у вас в привычку. В дальнейшем список наверняка будет меняться. Подход к его использованию будет постоянно эволюционировать, чтобы соответствовать вашим потребностям. Но никогда не прекращайте задавать перечисленные выше вопросы и отвечать на них. Никогда не прекращайте вести «список людей». Невозможно перерасти основы менеджмента. Как бы дисциплинированно вы ни придерживались всех правил, как бы мощно и быстро ни развивались ваши управленческие навыки, вы сделаете себе огромное одолжение, если будете каждый день задавать себе эти вопросы и отвечать на них. «Список людей» станет надежным якорем, который не даст вам отойти от основополагающих принципов эффективного управления.

Нет такого понятия, как продвинутый менеджмент

На семинарах по продвинутому менеджменту я предлагаю слушателям, опытным управленцам, решать разные задачи. Мы поочередно останавливаемся на примерах из практики реальных сотрудников, которыми эти менеджеры управляют. «С какими подчиненными у вас возникает особенно много трудностей?» – спрашиваю я слушателей семинара и прошу описать самые сложные случаи, с которыми им приходится сталкиваться.

И раз за разом люди приводят одни и те же примеры – числом 27. Это может быть сотрудник-«суперзвезда», которого руководитель боится лишиться, подчиненный-бездельник, к которому никак не удается найти подход и мотивировать, люди с неправильным отношением к работе или никак не желающие поладить друг с другом. Так, внимательно наблюдая за менеджерами до, во время и после тренингов, я выявил наиболее часто встречающиеся и самые сложные задачи современного менеджмента и описал самые эффективные поэтапные решения, с помощью которых управленцы справляются с этими вызовами.

Конечно, благодаря нашим многолетним исследованиям и тренингам мне отлично известно, что с разными задачами лучше всего справляться с применением узконаправленных, специально разработанных для каждого конкретного случая методов. Но вот поразительный факт: почти все проблемы, с которыми сталкивается любой менеджер, даже самые сложные, отлично поддаются воздействию мощного и чрезвычайно эффективного лекарства. Я говорю о постоянном качественном общении.

В этой книге я расскажу вам, как применять основы управления, столкнувшись с двадцатью семью наиболее распространенными задачами менеджмента. Обратите внимание, что они перечислены не в порядке убывания частоты или сложности. Я сгруппировал их в отдельные главы, исходя из объединяющих их проблем.

1. Переход в новое качество, задачи менеджера-новичка.

2. Самоуправление сотрудников, рабочие привычки.

3. Управление эффективностью.

4. Отношение сотрудников к работе.

5. Управление сотрудниками-«суперзвездами».

6. Управление с учетом факторов, не контролируемых менеджером.

7. Потребность в перезагрузке старых взаимоотношений, обновление менеджмента.

В каждой главе я рассмотрю соответствующую тему и наглядно продемонстрирую вам, что бессистемный подход, который большинство менеджеров выбирают при ежедневном общении с подчиненными, практически всегда приводит к сложнейшим проблемам с персоналом, мучительным для любого руководителя. Как же избежать большинства этих сложностей и что надо сделать, чтобы преодолевать их быстро и относительно легко по мере возникновения? Ответ однозначен: менеджеру необходимо постоянно вести четко структурированный, содержательный диалог с каждым непосредственным подчиненным. На примере всех наиболее распространенных задач менеджеров в разных сферах их деятельности я покажу, как они обычно реагируют на эти задачи и как эти типичные реакции нередко только усугубляют проблему. А потом объясню, как сделать общение с сотрудниками структурированным и использовать его для того, чтобы удерживать контроль над ситуацией, а также расскажу о специальных узконаправленных методах, позволяющих со временем вывести диалог с каждым подчиненным на нужный уровень.

Основы управления – это все, что вам нужно.

Глава 2

Задачи менеджера-новичка

Итак, вы новоиспеченный руководитель. Поздравляем! В первый рабочий день вам нужно выполнить две важнейшие миссии.

1. Сразу заявить о себе как о сильном, заинтересованном в эффективной работе руководителе.

2. Понять, кто есть кто и что есть что в вашем подразделении.

Примите к сведению: эти две миссии вам придется выполнять одновременно и, что называется, прямо с порога. На старт, внимание, марш!