Рита Макграт - Конец конкурентного преимущества Страница 8

Конец конкурентного преимущества в его прежнем виде означает, что допущения, лежавшие в основе большей части того, во что мы привыкли верить применительно к управлению организациями, глубоко ошибочны. В оставшейся части этой книги мы разберем, что это означает для руководителей компаний и как будет выглядеть наш мир (см. табл. 1.3 на с. 46). Некоторые части этого нового сценария уже понятны, в частности необходимость заниматься инновациями (хотя пока компаниям приходится трудно, когда они пытаются это делать на практике). Однако другим составляющим нового сценария, таким как практика непрерывной реконфигурации и разборка прежней конструкции, в разговорах о стратегии пока уделяется мало внимания. Поэтому в последующем обсуждении я в первую очередь займусь этими темами, после чего уделю какое-то время более общим вызовам, связанным с реализацией нового стратегического сценария.

В главе 2 исследуется вопрос о том, как компании могут развить у себя умение переходить с одной арены на другую, вместо того чтобы пытаться защищать имеющиеся у них конкурентные преимущества. Компании, которые могут это делать, демонстрируют высокие показатели и в стабильности, и в динамичности. Переход от одного преимущества к другому рассматривается у них как совершенно естественный, а не как что-то из ряда вон выходящее. В будущем попытка крепко привязаться к прежним преимуществам станет считаться потенциально опасной для компании. И наоборот, выход из прежнего положения будет рассматриваться как умный шаг, а неудачи – как потенциальные предвестники нового, сообщающие полезную информацию. Еще более важно то, что в таких компаниях создается ритм перехода от одной арены к другой, и поэтому каждая из них управляется с учетом того, на какой именно стадии жизненного цикла она находится в данный момент. Благодаря этому вместо сокращения численности персонала и проведения мучительной реструктуризации, столь распространенных в современном бизнесе, будут регулярно, в сложившемся ритме и без драматизма, происходить разборки прежних конструкций, переставших быть нужными.

На недавно проводившемся курсе в Университете Колумбии, предназначенном для руководителей организаций, приглашенный докладчик Санджай Пурохит, который в Infosys отвечает за стратегии, рассказал, что их компания реорганизуется примерно каждые два-три года. Поступая таким образом, они в значительной степени устраняют инерционность и сложность, с течением времени накапливающиеся в любой организации. Кроме того, они регулярно выводят людей из проектов и видов деятельности, которые не соответствуют заданным пороговым значениям по величине постоянно добавляемой стоимости, и переводят их на другие проекты и участки с более высокой добавленной стоимостью. Они очень дисциплинированно подходят к отбору клиентов, отказываясь обслуживать тех, кто, как они видят, не помогает им улучшать новые источники ценности. На сомнения, высказанные по поводу разборок прежних конструкций и затрат на проведение реорганизаций в таких объемах, Санджай отреагировал так: «Для компании расходы на реорганизацию ничтожно малы по сравнению с потенциалом роста, который они раскрывают. Мы определяем, в каком новом направлении будет осуществляться рост, после чего проводим реорганизацию компании так, чтобы она была ориентирована соответствующим образом».

Одним из наиболее существенных различий между допущением о преимуществах устойчивого конкурентного преимущества и более динамичной стратегией является утверждение, что разборка прежней конструкции, т. е. процесс отказа от имеющейся возможности, имеет такое же важное значение для бизнеса, как и этапы инновации, наращивания и эксплуатации. Поэтому, вместо того чтобы до конца защищать прежние преимущества, организация регулярно оценивает конкретные арены и делает это с точки зрения возможного отказа от прежних вариантов. Здесь к ранним предупреждениям относятся внимательно, а не игнорируют их. Разборка прежней конструкции рассматривается как способ высвобождения и перепрофилирования ценных ресурсов, а не как тревожный сигнал для защитников былой славы. В главе 3 как раз и исследуется эта тема.

Я спросила Макико Хамабе, отвечающую в Yahoo! Japan за связи с инвесторами, о том, как разборка прежней конструкции происходит у них. В ответ на мой вопрос Макико высказала предположение, что частично успеху этого процесса в их компании способствует прозрачность данных о том, как люди пользуются их услугами и насколько они им выгодны. Все руководители бизнеса-единиц, объяснила она, знают, как относиться к показателям трафика, понимают, что является выгодным, а что нет, и способны выявить момент, когда у них возникают конфликтные ситуации с ключевыми клиентами. При таких условиях решение об отказе от прежнего варианта становится в полной мере обоснованным и понятным, и поэтому все с ним соглашаются и начинают заниматься другими возможностями.

В мире преходящих преимуществ совершенно другим по важности фактором становится распределение ресурсов как один из механизмов обеспечения расторопности (глава 4), что подразумевает другое управление активами и другое решение организационных вопросов. Главным становится не право собственности на активы, а доступ к активам. Возможность динамично менять состав активов и использовать их для разных целей во многих случаях считается более привлекательной, чем подход, при котором они жестко распределяются и предназначаются только для решения конкретных задач. Так как компании все чаще и чаще осознают опасность, возникающую из-за слишком длительной ориентации их руководителей на прежние преимущества, они все чаще будут добиваться предотвращения ситуаций, когда ресурсы фактически оказываются в «заложниках» у таких руководителей.

Возможно, все же есть люди, полагающие, что управление крупными, в том числе строительными, проектами все равно останется жестким и иерархическим, т. е. таким же, как и в прошлом. Однако Флорентино Перес, главный исполнительный директор ACS, считает, что «строительные компании уже диверсифицировались и занимаются видами деятельности, которые требуют такой же культуры, которая необходима их подрядчикам… когда они начинают заниматься вопросами обслуживания, созданием инфраструктуры, концессионными договорами, а в последнее время и задачами, связанными с энергией». О ACS рассказывают, что она играет ключевую роль в реструктуризации нескольких секторов в Испании и диверсифицирует свою деятельность, для чего, с одной стороны, входит в новые отрасли, а с другой – осваивает новые для себя географические регионы. Это приводит к тому, что гибкость обслуживания во всех таких секторах повышается{30}.

В главе 5 высказывается предположение, что в мире преходящих преимуществ осуществление инноваций должно быть непрерывным, основным и хорошо управляемым процессом, а не эпизодическим и неуверенно выполняемым видом деятельности, что характерно для многих компаний, из-за чего вполне вероятными вариантами развития событий становятся: ориентация на проведение экспериментов в этой области, сопровождаемая соперничеством работников, предлагающих свои варианты; высокая доля неудач; необходимость описывать этот процесс, чтобы правильно управлять каждой фазой инновации и карьерным ростом новаторов.

А вот руководители динамично растущего индийского банка HDFC относятся к этому направлению по-другому и подчеркивают важность системного осуществления инноваций и необходимость их включения в число основных вопросов, которыми занимается высшее руководство организации. Главный исполнительный директор HDFC Адитья Пури заявил, в частности, следующее: «Мы планируем наш рост в его привязке к трем горизонтам: ближайшему, тому, который находится непосредственно у меня перед глазами; наблюдаемому уже сейчас, но который крупным бизнесом станет только через пять лет; и лежащему в нижней части всей пирамиды нашего бизнеса, который, может быть, станет крупным бизнесом через пять лет»…{31}.

Конкуренция на нестабильных рынках оказывает влияние на мышление руководителей бизнеса и на то, как они им занимаются. Этой теме посвящена глава 6. Поскольку темпы конкуренции возрастают, вариант, когда решения принимаются быстро и при этом являются «в целом правильными», окажется, вероятно, лучше процесса принятия решений, которые являются более точными, но принимающимися намного позже. Прогнозирование того, что может быть «правильным», становится менее важным, чем быстрое реагирование и оперативное принятие корректирующих мер. В отличие от большинства корпоративных процессов принятия решений, когда их участники ищут информацию, подтверждающую правильность их выбора, в мире преходящих преимуществ самой ценной информацией является совсем другая, та, которая помогает выявить самые большие риски, возникающие в случае ошибочного выбора.