Блэйр Сингер - Корпоративный кодекс чести Страница 8

Старайтесь говорить с людьми о том, что важно и интересно им, а не вам. Отвечайте не на то, что они сказали, а на то, о чем они думают. Это о-о-очень большая разница. Вы ведь не раз замечали, что люди часто говорят одно, а делают совершенно другое. Поэтому так важно постараться понять, о чем они думают, а не просто слушать, какие слова они произносят. Всячески демонстрируйте, что вы хотите правильно их понять и готовы внимательно слушать. Это сделает ваше общение намного более содержательным. Каждый хочет в первую очередь поговорить о себе. Бывало ли с вами такое, что вы возвращались из отпуска и кто-то спрашивал, как вы отдохнули? Обычно не проходит и двух минут, а ваш собеседник уже сам принимается рассказывать о том, где и как он проводил отпуск. Не берите с него пример! Помолчите и внимательно выслушайте человека. Вы сами удивитесь, как много интересного и нового можно узнать в этом случае.

Сразу переходите к сути дела. Надеюсь, я был достаточно краток?

Люди не всегда слышат в ваших словах то, что вы имели в виду (кстати, это касается и вас, когда вы слушаете других). Повторите то, что сказал ваш собеседник, и получите от него подтверждение, что все расслышали и поняли правильно. Со мной не раз случались недоразумения из-за того, что я что-то не так понял. Думаю, с вами тоже. Очень часто в семьях происходят раздоры, в бизнесе срываются самые выгодные сделки и многие благоприятные возможности проходят мимо нас не потому, что мы имеем дело с плохими людьми, а из-за простого недопонимания.

Для налаживания оптимальной коммуникации в команде: демонстрируйте в ходе общения искренний интерес к членам команды; говорите с людьми на их языке и о том, что важно для них; изъясняйтесь кратко, ясно и по теме; старайтесь убедиться, что правильно поняли сказанное.

То, что группа людей работает в одном помещении, еще не делает из нее команду. Для этого необходимы определенные факторы. Каких результатов вы хотите добиться? Какие правила поведения должны для этого соблюдаться? Каким мировоззрением, отношением к работе, талантами и уникальными способностями должны обладать члены команды? Какова степень их подготовки? Все это складывается в модель достижения результата.

↕

ПОВЕДЕНИЕ

↕

ОТНОШЕНИЕ К ДЕЛУ

↕

ПОДГОТОВКА, ТАЛАНТЫ И СПОСОБНОСТИ

Эти четыре компонента находятся в неразрывной причинно-следственной связи. Они взаимно усиливают друг друга. Вы стремитесь к результату? К нему приведут ваше поведение, отношение к работе, умение и готовность внести свой вклад в общее дело. Эта модель является основой любого бизнеса и успешной семейной жизни.

Как-то раз я спросил одного моего клиента из «Deutsche Bank», какой самый важный урок он извлек из нашей учебной программы. Он ответил, что главной для него стала моя модель. По его словам, если вы сосредоточились только на результатах, то начали не с того конца. Кроме того, он сказал, что после ознакомления с этой моделью поменял свое отношение к команде. Вместо того чтобы требовать результатов, он начал обращать больше внимания на деятельность сотрудников и их отношение к работе и обнаружил, что это позволяет вскрывать проблемы на самом раннем этапе и обеспечивать успех за счет работы с командой на нижних уровнях (поведение, отношение к делу, подготовка).

Результаты всегда являются следствием поведения, отношения к делу и подготовки. Если вы сосредоточились только на результатах, то начали не с того конца.

А теперь ответьте на вопрос: хотели бы вы сами работать в своей команде? Выбрали бы вы себя в качестве лидера? Довольны ли вы другими участниками команды? Если бы была возможность начать все с чистого листа, пал бы ваш выбор на тех же людей? Если нет, то я предлагаю срочно заняться разработкой кодекса чести и дать своим сотрудникам возможность заново вступить в вашу команду или поискать другую, потому что в противном случае ваш коллектив все равно распадется. Это только вопрос времени.

Если же вы положительно ответили на данные вопросы, то находитесь на пути к созданию чемпионской команды. Возможно, вы пришли бы к успеху и самостоятельно, но вам нужна команда, которая будет вас поддерживать, время от времени подгонять и подталкивать, играть по общим правилам и одерживать победы. А кодекс чести еще больше сплотит ее.

Теперь поговорим о том, как создать такой кодекс чести.

Обсудите старые убеждения, которые не способствуют командному духу, и определите, как они могут сказаться на действиях команды, особенно в стрессовой ситуации.

Составьте список качеств, которые вы хотели бы видеть у кандидатов. Если бы вам пришлось создавать новую команду и не было недостатка в деньгах, кого бы вы пригласили? Теперь попробуйте привлечь их (или людей со схожими талантами, способностями и взглядами на жизнь) на свою сторону.

Нарисуйте на большом листе бумаги модель достижения результатов и повесьте на видном месте, где ее постоянно могли бы видеть все члены команды. Обращайтесь к ней почаще, чтобы добиться нужных результатов.

Найдите время, чтобы поговорить со всем коллективом или с глазу на глаз об уникальных талантах и способностях отдельных участников. Не упоминайте об их слабых сторонах. Внимательно выслушайте всех членов команды и прислушайтесь к своему внутреннему голосу. Не высказывайте возражений. Обдумайте все услышанное дома.

Обратите особое внимание на коммуникацию внутри команды. Повесьте на видном месте плакат: «Коммуникация – это всего лишь ответы, которые вы получаете на свои вопросы».

Глава 3

Разработка кодекса чести, проявляющего в людях лучшие качества

Очевидно, что, если вы хотите внедрить кодекс чести в уже существующей команде, необходимо предварительно точно уяснить себе, из кого она состоит. Исходя из этого вырабатываются стандарты поведения, которые затем согласовываются со всеми участниками команды и в дальнейшем объединяют их, особенно в трудные периоды.

Если же вы начинаете с нуля, то кодекс чести разрабатывается еще в отсутствие команды, а затем с его помощью вы начинаете привлекать кандидатов, которые располагают нужными качествами и соглашаются с установленными правилами.

К сожалению, большинство людей не знают толком, из кого состоит их команда, пока не попадают в сложные обстоятельства. Но в этот момент договариваться о чем-то уже поздно. Именно поэтому так важно выработать стандарты поведения заранее. Они создают своего рода каркас, вокруг которого строятся взаимоотношения внутри коллектива.

Эти правила определяют, что понимается под профессионализмом, командной игрой, лояльностью, коммуникацией и другими сторонами жизни коллектива. С их помощью можно также наметить уровень производительности, на котором вам хотелось бы работать. Чем жестче кодекс, тем выше производительность.

Независимо от того, о чем идет речь – о физике, спорте, семейных взаимоотношениях или финансовой деятельности, – существует общий принцип: чем меньше допустимые отклонения от нормы, тем лучше результат. Позвольте воспользоваться для пояснения аналогией.

Еще в старших классах школы у меня появился первый автомобиль – кабриолет «Chevrolet Nova» 1963 года выпуска. Его максимальная скорость составляла около 80 километров в час, и то если ехать с горы. Я любил эту машину, но давайте взглянем правде в глаза: это была отнюдь не крутая тачка.

Моя жена в свое время работала в компании «Northrop», выпускавшей истребители F-18. Разумеется, требования к его изготовлению куда строже, чем к выпуску моего автомобиля. Там даже заклепки перед установкой на фюзеляж хранятся в сухом льду. Допуски при сборке очень малы, так как самолету придется выдерживать невероятную скорость, высоту полета и перегрузки при маневрах.

Представьте себе, что произошло бы, если бы мне удалось разогнать свою старенькую машину до скорости, втрое превышающей скорость звука. Она просто рассыпалась бы на части! В то же время, если бы вы ехали на F-18 по взлетной полосе со скоростью 80 километров в час, он даже не оторвался бы от земли.

Вся проблема состоит в том, что многие организации и команды хотят добиваться результатов, как F-18, но работают с допусками на уровне «Chevrolet Nova». Одного только желания стать командой-чемпионом и работать на пределе возможностей явно недостаточно. Если вы попробуете сделать это без введения строгих правил, то в условиях повышенной нагрузки ваша команда (или семья) развалится.