Боб Андельман - Законы большой прибыли Страница 8

Disney решила проблему семейного отдыха. Intel облегчила для своих промышленных потребителей применение приобретаемых чипов. Microsoft предлагает потребителю стандарты, легкость пользования и огромное число приложений. Все эти поставщики получили вознаграждение, далеко превышающее средние показатели.

Точное знание системных экономик потребителя дает продавцу и другие огромные выгоды, так как позволяет ему правильно ответить на следующий вопрос:

Каким образом мы действительно можем предоставить дополнительную ценность потребителю?

Один только ответ на этот вопрос способен привести к значительным преобразованиям целой отрасли. В восьмидесятые годы в США ежегодно продавалось бумажных канцелярских бланков на 8 млрд долларов. Приоритеты агентов по закупкам, которые отвечали за приобретение этих бланков, отражали экономику, связанную с их должностью: обеспечением бюджетных показателей, наличием временных ограничений и поддержанием минимальных стандартов качества. Успешными компаниями, предлагавшими такие бланки, считались те, чья продукция была высокого качества, дешевая и быстро доставлялась заказчику.

В начале девяностых исполнительные менеджеры крупных заказчиков: страховых агентств, банков и клиник, использующих огромное количество таких бланков, начали изыскивать способы сокращения расходов своих организаций. Проанализировав систему отчетности, связанную с бланками, эти сотрудники поняли, что издержки на приобретение самих бланков – это только вершина айсберга расходов, поскольку на каждый доллар, затрачиваемый на приобретение бумажного бланка, организация впоследствии расходовала еще 20 долларов на его заполнение, копирование, отправку адресатам, внесение изменений, хранение и уничтожение.

Осознание ситуации привело к тому, что проблеме организации канцелярской работы стало уделяться гораздо больше внимания, а потому принятие решений по этому направлению деятельности перешло от агентов по закупкам к старшим менеджерам компаний. Другими словами, потребительские приоритеты изменились радикально. Теперь уже было недостаточно экономить 10 центов на одном долларе, затрачиваемом на приобретение бумажных бланков. Вместо этого потребитель заявил: «Помогите моей организации, в которой используются 20 000 различных типов бумажных бланков, перейти от бумажных бланков к системе электронного документирования, в результате чего наши общие издержки на один бланк снизятся с 20 долларов до 10».

Компании по производству канцелярских бланков, которым удалось вовремя адаптироваться к новым потребительским приоритетам, создали огромную дополнительную ценность как для своих потребителей, так и для самих себя. Те же, кто этого не сделал, продолжали поставлять малонужную продукцию индифферентным потребителям.

Чтобы получить точный анализ системных экономик потребителей и изменяющихся приоритетов, менеджерам следует воспользоваться всеми инструментами, которые находятся в их распоряжении. Компании со стажем имеют преимущество легкого доступа к потребителю, однако часто это их самый неразработанный актив. А новым компаниям, как, например, Microsoft, пришлось прокладывать свой путь к первым потребителям «по головам». IBM и DEC, долгожители отрасли, имеющие легкий доступ к любому потребителю, причем как явному, так и потенциальному, не воспользовались этим веским преимуществом.

Однако даже те относительно немногочисленные компании, которые действительно используют имеющийся у них доступ к потребителям, редко идут на следующий важный шаг – создание притока уникальной информации, поступающей от их основных потребителей, или, что еще более важно, от репрезентативной совокупности потребителей. В нынешнем деловом ландшафте, который характеризуется повышенной динамичностью, такой информационный поток мог бы стать одним из самых ценных активов компании. Но продолжает оставаться парадоксом, что, имея для этого все возможности, так немного крупных организаций собирают и систематизируют стратегически важную информацию о потребителях и их истинных приоритетах.

Расширьте потребительский диапазон

Расшифровка секретного кода, связанного с изменяющимися приоритетами, – это самая трудная задача в бизнесе. Единственного способа, позволяющего расшифровывать этот код, не существует, как не существует и единого потребителя в системе, способного дать исчерпывающий ответ, независимо от того, является он промышленным покупателем или семьей.

При прежнем экономическом порядке основное внимание уделялось ближайшему потребителю. Однако сегодняшний бизнес не может позволить себе роскошь думать только о соседнем звене. Для отыскания и удерживания потребителей необходимо в значительной степени расширить диапазон поисков. В мире, где ценности постоянно перемещаются, поле поиска должно включать второго, третьего или даже четвертого потребителя, вдоль по цепочке ценности. Например, поставщик комплектующих должен понимать экономические мотивы производителя, который покупает эти комплектующие, дистрибьютора, который поставляет продукцию производителя на продажу, и конечного пользователя.

Это явление в настоящее время охватывает все отрасли бизнеса. Например, издатели деловых книг должны быть в курсе проблем продавцов и корпораций, которые покупают такие книги, а также отдельных читателей в рамках этих корпораций. Менеджеры отелей должны знать работу и бюро путешествий, и руководителей корпораций, которые проводят встречи в гостиницах, и сотрудников агентств, которые непосредственно организуют такие встречи, и сотрудников компаний, которые на них присутствуют.

Для разумной модели бизнеса расширение потребительского диапазона является весьма актуальным. Оно открывает все новые возможности и стимулирует прибыльные инновации в сферу потребительского выбора. Имея уже трех или четырех потенциальных потребителей, можно задаться вопросами: кто из них для компании важен в наибольшей степени? На ком следует сфокусировать внимание в первую очередь? Инновации в выборе потребителей, возможно, стали ключевым звеном в наиболее ярких достижениях многих новаторов в ходе преобразования ими моделей бизнеса.

Перейдите от эпизодических действий к постоянным

В моделях традиционных исследований конъюнктуры рынка делается попытка оценивать потребителей, периодически задавая им набор определенных вопросов и фиксируя произошедшие изменения. Частота таких опросов зависит от рынка, однако в любом случае изменения оцениваются разрозненно. Стратегический анализ потребительского спроса требует перехода от эпизодических съемов информации к налаживанию постоянного диалога с наиболее значимыми потребителями.

Обеспечение непрерывного потока потребительской информации о потребителях в вашу организацию и дальнейшее распределение полученных сведений по ее структурам могут способствовать гораздо более активному реагированию менеджеров и стимулировать их готовность создавать новые конкурентные модели бизнеса, которые нравятся покупателям и соответствуют их меняющимся приоритетам. Руководители компаний, где придерживаются принципа непрерывности коммуникаций, часто оказываются неприятно удивлены, когда в конце квартала выясняется, что весьма выгодный клиент переметнулся к конкуренту.

Эпизодически проводимые исследования конъюнктуры рынка приводят в основном к выявлению уже устаревшей информации. И наоборот, непрерывное взаимодействие с потребителем обеспечивает постоянное понимание ситуации и хорошую базу для будущих решений.

Предусмотрите изменение приоритетов

Ключевым вопросом для создания модели бизнеса, ориентированного на потребителя, является не то, каковы потребительские приоритеты сегодня – эта игра уже сыграна, – а то, какими эти приоритеты будут завтра. Чтобы ответить на этот вопрос, придется потрудиться над предсказанием будущего, в известной мере опираясь на интуицию и провидение. Вероятность получения результатов выше среднего резко повышается при соблюдении трех условий:

1. Информация поступает из соответствующих источников с разных уровней организации потребителя.

2. Задаваемые вопросы нестандартны и требуют творческого и вдумчивого подхода к ответу (например, «Что я боюсь обнаружить?»). Даже тщательно проведенный многоуровневый, многосторонний и многозональный анализ окажется малополезным, если в нем не будут поставлены нужные вопросы.

3. Существует баланс между пониманием следующей возможности и распознаванием финансовых, политических, бухгалтерских и организационных барьеров, которые стоят на пути к ее реализации.