Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS Страница 9

4. Обратная связь. Лояльные клиенты проводят с вами больше времени, обеспечивая ценную обратную связь и давая возможность лучше понять их мысли и идеи по поводу совершенствования вашей работы. Они делают это не только ради того, чтобы извлечь личную выгоду, но и потому, что желают вашей компании процветания.

Совокупность всех этих аспектов поведения клиентов способствует финансовому росту компании за счет таких факторов, как рост доходов, ослабление ценового давления, приток новых потребителей, сокращение затрат на привлечение и обслуживание клиентов, а также определение возможностей для развития бизнеса. NPS как индикатор поведения, которое приводит к получению таких результатов, становится мощным инструментом прогнозирования роста.

В этой главе представлен анализ экономических факторов, лежащих в основе системы Net Promoter. Здесь рассматривается, как правильная сегментация позволяет максимально повысить лояльность клиентов и прибыль компании. Каким образом сосредоточение внимания на определенных сегментах клиентов может увеличить объем продаж? Мы инстинктивно понимаем, что промоутеры представляют собой большую ценность для компании, но в какой именно сумме она выражается? В этой главе приведены примеры, иллюстрирующие ценность перевода всего одного процента клиентов в сегмент промоутеров. Здесь идет речь и о важности рекомендаций, передаваемых из уст в уста. Вы можете использовать эти финансовые расчеты, чтобы определить ценность промоутеров, нейтралов и детракторов при построении бизнес-кейса системы Net Promoter, позволяющего оценить ее пользу количественно и заручиться необходимой поддержкой и бюджетом.

В поисках доверия клиентов

Знание того, кто ваш клиент, помогает поддерживать рост компании. Понимание нужд и мотивации потребителей позволяет принимать более продуманные, клиентоориентированные бизнес-решения, а также формировать уникальный клиентский опыт, стимулируя поведение, способствующее прибыльному росту. Например, широко известные потребительские компании, такие как Amazon.com и Tivo, стимулируют покупки с помощью определения покупательских привычек и выдачи рекомендаций на основании пожеланий клиента. Отели-казино используют поведенческие данные, полученные в процессе считывания карт, для определения ценных клиентов и обеспечения дифференцированного подхода к ним во всех ключевых точках контакта.

В каждом из этих случаев важную роль играет тщательная сегментация. Она позволяет как объединять клиентов в группы, так и дифференцировать их на основании характеристик, поведения, установок и потребностей на протяжении всего срока обслуживания. Глубокое понимание клиентских сегментов, в том числе того, что делает их уникальными, к чему они стремятся и какие чувства испытывают к вашей компании, – необходимое условие удержания потребителя, а также влияния на его покупательские привычки и готовность рекомендовать вашу компанию друзьям и знакомым.

Сегментация для достижения оптимальных результатов

Наиболее конкурентоспособные компании применяют определенный подход к сегментации клиентов, однако во многих случаях она ретроспективна. Информация о характеристиках клиентов (например, демографических), различных аспектах их поведения (таких как реакция на рекламные кампании и покупательские привычки) или бизнес-аспектах (продуктовый ассортимент и регионы продаж) собирается, как правило, в рамках системы управления взаимоотношениями с клиентами (customer relationship management, CRM). В контексте программы лояльности сегментация клиентов должна выполняться в упреждающем режиме как инструмент сбора и систематизации ценной информации о конкретных потребительских группах в целях формирования доверительных отношений с клиентами. Например, использование NPS для того, чтобы узнать, к какому сегменту относятся наиболее лояльные и выгодные клиенты, позволяет определить ориентиры для расстановки приоритетов и сосредоточения ограниченных ресурсов на удовлетворении потребностей именно этого сегмента. В долгосрочной перспективе такой подход позволяет предлагать разным сегментам клиентов дифференцированные продукты и услуги, представляющие для них особую ценность. Мы точно знаем, что клиенты, которые чувствуют, что вы хотите понять их потребности и создать для них исключительную ценность, станут более лояльными к вашей компании.

Универсального подхода к сегментации не существует. Как вы увидите в главе 5, мы рекомендуем выбирать целевой сегмент наиболее подходящим для вашей компании способом – учитывая специфику рынка, принятый в компании подход к сегментации и стратегическую ценность различных типов клиентов. Стратегия сегментации клиентов на потребительском рынке (business-to-consumer, B2C) существенно отличается от стратегии на корпоративном рынке (business-to-business, B2B). В среде B2C сегментация сфокусирована, как правило, на поведении потребителя (регулярность и частота покупок), а также на демографических характеристиках. Стратегически важными считаются клиенты, покупающие больше и чаще.

B2B-компании, работающие с крупными корпоративными заказчиками, сталкиваются с дополнительными сложностями при сегментации, поскольку каждого клиента представляют разные люди, которые выполняют в компании разные функции и могут иметь разные потребности. В данном случае сегментация может быть основана на характеристиках корпоративного клиента, таких как размер организации, тип, регион или структурное подразделение, а также на характеристиках отдельных представителей этого потребителя, таких как должность или влияние на закупки. Рассмотрим в качестве примера типичный сценарий продаж технологической продукции в сфере B2B. Сложные сделки могут заключаться с участием разных людей (таких как директор по информационным технологиям, технические специалисты, менеджеры по реализации проекта и конечные пользователи), обладающих разным влиянием и полномочиями по принятию решений. Эффективная стратегия сегментации клиентов в контексте такого бизнеса должна учитывать комплексно потребности и опыт тех, кто принимает решения, имеет влияние, а также конечных пользователей продукта.

Сегментация по принципам LEGO: «кирпичик за кирпичиком»

Клиент компании, работающей в сфере B2C, может выполнять разные функции, в том числе принимать решения, оказывать влияние на их принятие и быть конечным пользователем. Другими словами, процесс сегментации таких потребителей тоже может оказаться достаточно сложным, учитывая то, что клиентский опыт носит в данном случае многогранный и многоплановый характер. В LEGO понимают, насколько сложным может быть процесс сегментации. Вице-президент компании по управлению клиентским опытом Конни Калчер помогала строить модель сегментации «кирпичик за кирпичиком».

На основании оценки опыта взаимодействия клиентов с организацией в точках контакта и анализа NPS по сегментам, точкам контакта и рынкам в LEGO была разработана трехмерная модель сегментации. На базовом уровне потребители разделены на четыре группы: родители, дети, взрослые поклонники LEGO и учителя. Далее эти сегменты делятся по каналу продаж: прямые поставки, клуб, интернет-магазин, традиционный розничный магазин и школа. И наконец, каждая из этих групп делится по географическому признаку: США, Германия, Великобритания и другие страны (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Модель сегментации клиентов компании LEGO

Примечание: не в каждой ячейке показатели должны быть. Например, сегмент «Клуб LEGO» имеет отношение только к детям, что показано заштрихованным квадратом.

«Сегментация клиентов – важный аспект бизнес-стратегии LEGO и нашего понимания потребителей», – говорит Конни Калчер.

Мы придерживаемся разных подходов к сегментации клиентов. У нас есть верхнеуровневая и детальная сегментации. На верхнем уровне мы выделяем такие сегменты, как дети, взрослые поклонники, родители и учителя. Дети – наша основная целевая группа, но внутри нее мы тоже выделяем отдельные сегменты, например по возрасту. Мальчики от пяти до девяти лет – это ключевой сегмент, на который мы ориентируемся при разработке новых продуктов. И в этой возрастной группе выделяются разные модели поведения и «потребностные состояния», связанные с игрой.

Некоторые дети более склонны к ролевым играм, поэтому мы придумываем для них такие темы, как City или LEGO Space. Другие более ориентированы на активные действия, поэтому компания разработала для них серию конструкторов LEGO BIONICLE. Есть и дети, которые любят что-то строить; для них компания разработала серии LEGO Creator и LEGO Technic.

Бизнес LEGO интересен с точки зрения влияния на принятие решений о покупке, поскольку в этот процесс вовлечены и родители, и дети, а их роли зависят от возраста и этапа жизненного цикла. Очевидно, что в жизненном цикле клиента принимают участие и те и другие, хотя можно поспорить о том, кто, в какой момент и в какой роли выступает. В компании LEGO понимают, что в сегменте детей от рождения до двух лет именно родители решают, какие продукты LEGO покупать. В группе трех-четырех лет родители руководят выбором, но дети влияют на принятие решений о покупке. По словам Конни Калчер, «сегмент от пяти лет и старше – вот где дети принимают решения, даже если счета оплачивают родители. Влияющие и принимающие решения с возрастом меняются местами».