Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов Страница 15

Показывайте свою увлеченность. Влияние – человеческая черта. Оно является результатом эмоциональной связи, и ничто не оживляет подобные связи сильнее, чем старый добрый энтузиазм. Вспомните Тедди Рузвельта! Его широкая улыбка и горящие глаза убеждали в том, что ему нравится руководить. Люди хотят, чтобы ими руководили энтузиасты – иначе следовать за ними просто бессмысленно.

Знайте свои рамки

Влияние на людей небезгранично. Иногда руководители вынуждены действовать в неблагоприятных условиях. Предприниматели сталкиваются с этим всякий раз, когда выводят новую идею на рынок. Мир не ждет их с распростертыми объятиями, напротив: их путь построения бизнеса, как правило, протекает на фоне разного рода отказов и возражений. И, несмотря на это, предприниматели прорываются, будучи убеждены в разумности своей идеи. А попутно их яростная решимость передается окружающим.

Для достижения результатов необходимо умение убеждать окружающих в достижимости целей, поставленных руководством. Ни одному лидеру не под силу сделать это в одиночку; для того чтобы стать успешным, необходима поддержка коллектива и организации в целом. Вот почему так важно межличностное и межгрупповое общение. Лидеры, умеющие общаться с сотрудниками, всегда будут востребованы. Они делают свое дело «с огоньком», поскольку это имеет значение для них лично. В этом и заключается их мастерство.

Урок 15

Влияние без властных полномочий

Кто не знает, в какую гавань плыть, для того не бывает попутного ветра.

Луций Анней Сенека

Задумайтесь о мифе властной вертикали. Генеральный директор имеет право отдавать указания и, в силу своих властных полномочий, задает направление ходу дел. Но очень часто реальное воплощение этих дел определяется совместными усилиями людей. Людей объединяет скорее не верховная власть, а авторитет сотрудника, находящегося рядом. Готовность идти за коллегой зависит от его способности влиять на людей. (10)

«Вы думаете, что высшие руководители задумываются о своем влиянии?» Так сформулировала вопрос Сара Джейн Рэдин, опытный наставник высших руководителей. Я ответил ей, что топ-менеджеры в первую очередь задумываются о возможности влияния в случаях, когда хотят заручиться поддержкой сверху, например, генерального директора или совета директоров. При этом они обращают мало внимания на уровень своей влиятельности на коллег или подчиненных. И очень зря. Этот недостаток может негативно сказаться на продвижении менеджера к высшим постам. Процесс децентрализации власти требует умения работать с коллегами. Это не просто командная работа; здесь нужно научиться оказывать влияние на людей, не обладая властными полномочиями.

Влиятельность как образ жизни

Ход дел в больших организациях – или в сравнительно небольших, но работающих с крупными – все в большей степени определяется возможностями оказывать влияние. Что же представляет собой это влияние? Можете считать его уровнем доверия, которым вы пользуетесь, умноженным на ваше умение решать задачи. Например, людей назначают на руководящие должности потому, что они демонстрируют свою профессиональную компетентность и, что важнее, умение решать вопросы. На заре карьеры вы делаете все сами в сотрудничестве с коллегами. Продвигаясь вверх по служебной лестнице, вы все меньше и меньше занимаетесь самой работой – и все больше отвечаете за ее выполнение другими людьми. В важных проектах требуется умение достигать консенсуса с коллегами, которым вы не имеете права давать прямые указания; тут ваша влиятельность приобретает первостепенное значение. Вот несколько рекомендаций в этой связи.

В первую очередь думайте об организации. Влиятельность должна быть основана на масштабном видении вещей. Рассматривайте свои идеи с точки зрения выгод, которые они способны принести потребителю – внешнему или внутреннему. Демонстрируйте ценность того, что предлагаете. Например, если продвигаете идею о необходимости реорганизации, говорите о пользе, которую она принесет. Фокусируйтесь на том, каким образом новая организационная структура позволит сотрудникам работать более эффективно и, следовательно, предлагать потребителям бóльшую ценность в виде товара или услуги. Не преуменьшайте трудности и риски. Любая инициатива, связанная с изменениями, означает, что кому-то придется чем-то поступиться. Надо честно признавать возможность таких утрат. Возможно, вам это удастся, может быть – нет, но сказать об этом нужно. Лидер, в первую очередь думающий о благе своей организации, принимает во внимание все элементы, то есть думает о благе каждого. Кроме того, лидер обязан действовать так, чтобы его обещания воплощались в жизнь.

Ставьте интересы коллектива выше собственных. Люди тянутся к тем, кто, по их мнению, обладает влиятельностью. Это хорошо. Но в условиях организации важно показать, что ваша влиятельность подкреплена вашим коллективом. Если вас будут считать сильным лидером, умеющим сотрудничать на всех уровнях, люди будут охотнее делиться с вами своими соображениями. Если они почувствуют, что вы в большей степени решаете собственные проблемы – вы никогда не получите полной поддержки.

Сказано – сделано. Делайте то, о чем говорите. Например, если в качестве руководителя маркетинговой службы вы убеждаете своих коллег-разработчиков внести в конструкцию определенные изменения, которых хотят потребители, аргументируйте это. Организуйте для разработчиков встречи с потребителями. Проводите их индивидуально, а не в составе фокус-групп. Далее, покажите, как вы собираетесь продвигать продукт на рынке. Продемонстрируйте, каким образом будет согласована работа отделов продаж и маркетинга с тем, чтобы у продающего персонала были все необходимые инструменты и поддержка в момент выхода товара на рынок. Лично вовлекитесь в процесс. Короче говоря, подкрепляйте свои слова делами.

Берите ответственность на себя. Если за новыми товарами, выведенными на рынок, выстраивается очередь из желающих их приобрести, это не значит, что люди, которые считают этот успех своей заслугой, также должны толпиться в очереди за признанием у дверей вашего кабинета. Хорошие руководители разделяют этот успех со всеми, кто принимал в нем участие. Они громко отмечают это достижение и делают все необходимое для того, чтобы высшее руководство понимало заслуги всего коллектива и вклад в общий успех отдельных его членов. А в трудных случаях, когда все идет вкривь и вкось, сильные лидеры принимают удар на себя – не пытаясь спрятаться за спину коллектива, не жалуясь на недостаток поддержки или ресурсов. Они честно признают ошибки, совершенные ими в руководстве. Часто это становится не концом карьеры, а сильным средством ее ускорения. Вас сочтут не только мужественным человеком, способным держать удар, но и достаточно упорным для того, чтобы перейти к решению новых задач. Подобная ответственность многократно приумножает уровень доверия к лидеру.

Внутреннее влияние может обойтись слишком дорого

В парадигме влиятельности есть следующий изъян: она может быстро перерастать в кумовщину. Именно это происходило в IBM перед тем, как в начале 90-х к руководству корпорацией пришел Лу Герстнер. Правление IBM создавалось для того, чтобы принимать обоснованные решения и отбирать новые перспективные технологии, но с течением времени это разумное мероприятие стало напоминать закрытый клуб, принимающий надежные решения в ущерб подлинно инновационным. Этот курс на надежность чуть было не похоронил IBM. Герстнер расформировал правление и вместо этого предоставил бóльшие полномочия руководителям функциональных бизнес-единиц. Это решение помогло IBM вновь стать процветающей корпорацией.

Фокус в том, что влиятельность невозможно изобразить – по крайней мере, в кругу коллег. Ее можно сыграть перед высшим руководством или перед подчиненными – но коллеги, подобно вашей супруге, знают, что вы представляете собой на самом деле. Красивых слов недостаточно, важно то, что вы делаете для коллектива. Влиятельность в кругу коллег оборачивается взаимозависимостью по принципу взаимных одолжений. Хотя такая постановка вопроса, безусловно, может становиться предметом злоупотреблений, разумное использование влияния ведет к своевременному развитию новых идей, созданию новых продуктов и профессиональному росту среди новых людей. В конечном итоге выживают и процветают именно организации, которые могут это делать. Таким образом, влиятельность играет важнейшую роль в деятельности эффективной организации. (12)

Урок 16

Умение побеждать

Вы не выиграете, если не готовы выигрывать.

Конни Мэк, знаменитый тренер

Люди хотят быть среди победителей. Руководители должны учить умению побеждать.

Многие годы бейсбольная команда Boston Red Sox считалась «лучшей из аутсайдеров». Из сезона в сезон команда оказывалась за бортом финальных соревнований World Series, а если и попадала в них, то неизменно проигрывала. Все это прекратилось в 2004 году, когда ей удалось выиграть World Series – впервые с 1918 года. И они повторили этот успех в 2006 году. Что произошло? Во-первых, и это главное, в составе Red Sox появились талантливые игроки, а во-вторых, что также немаловажно, команда научилась побеждать. Вместо того чтобы всеми силами стараться не проиграть, бостонцы стали играть на победу.