Глеб Архангельский - Работа 2.0: прорыв к свободному времени Страница 16

Первый шаг в налаживании эффективной удаленной управленческой структуры – внедрение контроля поручений руководителя. Если мы не можем контролировать эффективность сотрудника по его физическому присутствию в офисе, мы должны научиться делать это по результатам исполнения поставленных задач.

Сразу оговоримся. В крупных и средних корпорациях под «контролем поручений» обычно подразумевают достаточно тяжеловесную систему документооборота, в которой живут приказы, решения правления и т. п. Как правило, эта система позволяет контролировать только самые крупные, масштабные поручения первых лиц организации, полностью оставляя за кадром повседневную текущую работу, состоящую из множества небольших, но важных задач.

Здесь и далее мы говорим об оперативных, повседневных задачах и поручениях, которых у любого топ-менеджера на контроле находится от нескольких десятков до нескольких сотен и многие из которых далеко не так масштабны, чтобы перегружать ими и без того бюрократическую систему документооборота, а некоторые в принципе туда не попадают – например, не подлежат проверке необходимые повседневные действия поставщиков, журналистов, клиентов и других внешних контрагентов компании.

Случай из жизни. Автор на диагностической встрече с членом правления одной из крупнейших российских энергетических корпораций задает вопрос, каким образом его собеседник контролирует исполнение данных им поручений (мощная система документооборота в компании, естественно, имеется).

– Видите на стенке распечатки из Word? Это протоколы заседаний правления. Желтым маркером выделено то, что касается моих департаментов, то есть фактически поручения правления мне.

– Хорошо, а как вы контролируете те поручения, которые рождаются уже для ваших подчиненных из этих выделенных маркером строчек?

– Вот у меня пачка стикеров на столе. Правда, растет она быстрее, чем я ее контролирую, так что нижнюю часть пачки регулярно приходится спускать в шредер…

Через три недели топ-менеджеру была настроена система контроля оперативных поручений на Outlook, в любой момент предоставляющая ему информацию в любом тематическом разрезе: выборка задач по подчиненному, проекту, заседанию коллегиального органа управления и т. п. Причем внесением и обновлением поручений занимался секретарь, а руководитель пользовался лишь плодами работы системы.

Оцените эффективность. Случалось ли вам просыпаться в воскресенье на даче с мыслью «а не забыл ли Петров отправить/согласовать/подписать…»? Или, видя в коридоре Петрова, вспоминать, что он должен был что-то сделать «ко вчера»? Одна из серьезнейших причин стресса, выгорания на работе, синдрома хронической усталости – перегруженность головы руководителя множеством вопросов, ощущение постоянной тревоги от того, что что-то может быть не выполнено или выполнено не в срок. Устранение этого постоянного стресса, которое достигается благодаря контролю поручений, очень трудно оценить в деньгах. Здоровье и удовольствие, получаемое от каждого момента жизни, – бесценны.

Принципы системы контроля поручений очень просты.

– Материализация всех поручений руководителя в едином хранилище. В большинстве случаев наиболее простым и удобным в использовании хранилищем является Outlook[13]. Его преимущества – мировой стандарт «де-факто»; знакомство с ним (хотя бы как с почтовой программой) абсолютного большинства нынешних и будущих сотрудников организации; возможность видеть поручения в той же программе, где управляются электронная почта, календари и контакты; абсолютная взаимосвязанность с внешним миром (все чаще я вижу, как встречи и задачи через Outlook ходят между компаниями, а не только в рамках одного предприятия). Иногда удобным носителем для поручений является SharePoint, о котором будет сказано в следующей главе.

– «Тематические выборки» в различных управленческих ситуациях. Одним кликом мышки руководитель может получить выборку задач: по подчиненному, с которым он в данный момент общается; по проекту, которому посвящена проводимая в данный момент планерка; по филиалу, с сотрудником которого ведется телефонный разговор или организована скайп-сессия, и т. д. В Outlook такая возможность обеспечивается настройкой так называемых «пользовательских представлений».

– Регулярный предупредительный контроль. О задаче необходимо напоминать подчиненным заранее и неоднократно, чтобы гарантировать ее выполнение в нужный срок. Постепенно система контроля повысит исполнительскую дисциплину и снизит необходимость таких напоминаний. Руководителю также полезно в каждый момент выполнения задачи понимать ее текущий статус, возможные проблемы и т. п.

Рис. 1. Поручения генерального директора ОАО «Организация Времени», выборка «По подразделениям».

Если у руководителя есть секретарь, значительный объем технической работы можно делегировать секретарю. Как именно поручения от руководителя попадают к секретарю (через Outlook, с помощью диктофона, бланка контроля поручений и т. п.) – отдельный вопрос, требующий проработки при настройке контроля поручений.

Идет презентация для клиента – строительной компании, работающей в одном из сибирских городов России. Наш консультант задает вопрос: «Вспомните, пожалуйста, случай, когда отсутствие системы контроля поручений привело к потерям для компании». Генеральный директор: «Легко! Месяц назад из-за того, что несколько задач внутри компании не были исполнены в срок, мы сдали парковку позже и были вынуждены поэтому давать клиентам скидки со стоимости парковочных мест. Общие потери – около 600 тысяч рублей, для нашей небольшой компании это очень серьезная сумма». Еще пример. В одной из телекоммуникационных компаний служба, отвечающая за эксплуатацию системы охлаждения центра обработки данных, забыла заказать запасные комплекты для кондиционеров, которые по технологии необходимо менять каждые три месяца. Один сотрудник забыл выполнить, другой забыл проконтролировать. Как результат – из-за отсутствия комплекта стоимостью несколько сотен долларов вышел из строя кондиционер, стоящий десятки тысяч долларов. Хорошо, что центр обработки данных был изначально запроектирован с резервом и выход из строя одного кондиционера не повлиял на работоспособность всей системы. Иначе убытки пошли бы по нарастающей: из-за кондиционера вышли бы из строя сервера, остановилась бы работа запущенных на них программ и т. д. В общем, лошадь захромала, командир убит, битва проиграна, «оттого что в кузнице не было гвоздя».

Домашнее задание: вспомните какой-нибудь яркий случай из вашей практики, когда просрочка в исполнении задачи или незаблаговременность ее исполнения привели к заметному финансовому или репутационному ущербу для вас, вашего подразделения, вашей компании.

Настройка контроля поручений своими силами занимает, как правило, от трех до шести месяцев – основной трудностью является выработка простой и жизнеспособной системы, набивание шишек о подводные камни, которых здесь множество.

Один из самых распространенных подводных камней – попытка делегировать разработку системы ИТ-департаменту на том основании, что речь идет об Outlook; или HR-департаменту, поскольку система связана с оценкой результативности сотрудников; или секретарю, так как именно ей придется вести систему. Все три этих пути – верный путь к провалу. Никто, кроме вас, не заинтересован в полной мере в контроле ваших поручений и в жизнеспособности создаваемой системы.

Если вы решили внедрять систему контроля поручений самостоятельно, то все от начала до конца: разработку регламентов, настройку Outlook, обучение сотрудников – вы должны сделать сами. Только личное участие руководителя в процессе дает системе шанс родиться. Проще говоря, нельзя делегировать разработку методов контроля в организации, так как выбор этих методов – основная задача руководителя, иначе подчиненные опишут систему контроля, удобную им, а не руководителю.

В нашей практике настройка самой простой системы контроля поручений (генеральный директор, ставящий задачи 10–15 топ-менеджерам) занимает три рабочих дня.

Первый день. Два часа – проектирование вместе с руководителем его системы контроля. Консультант показывает лучшие практики из опыта различных компаний; с помощью диагностических вопросов выявляет специфику работы руководителя; совместными с руководителем усилиями формулируются базовые принципы корпоративного стандарта контроля. Таким образом, общие принципы и техники контроля привязываются к практике конкретного руководителя.

Шесть часов требуется на создание системы контроля, а именно: настройку всех необходимых представлений Outlook, внесение живых, реально существующих поручений, обучение секретаря/секретарей (или другого сотрудника, в чьи функции будет входить ведение системы).