Ирина Есикова - Новый коллектив. Как завоевать авторитет Страница 16

Необходимо заметить, что даже если выбранные вами правильные меры воздействия и степень подготовленности подчиненных сочетаются идеально, вам не гарантирован максимальный успех. Например, группа подчиненных с самой высокой степенью готовности, при применении лидером вышеуказанных мер воздействия может все равно плохо исполнить поручение. Почему? Потому что лидер не пользуется уважение и доверием подчиненных и им не очень хочется выкладываться «на полную» ради этого человека.

Однако, даже не гарантирующая стопроцентного успеха теория ситуационного лидерства крайне полезна и важна, так как вероятность успеха растет вместе с мастерством лидера, ориентирующегося на эту теорию. Популярность теории ситуационного лидерского поведения во многом объясняется тем, что анализ конкретных складывающихся ситуаций, проведенный на ее основе, позволяет, с одной стороны, выбрать стиль лидерства, наиболее приемлемый на данный момент. С другой же стороны благодаря этой теории лидер может целенаправленно воздействовать на работников и регулировать их готовность к выполнению заданий, а так же повышать эффективность деятельности все компании в целом.

Стоит отметить, что показатель готовности подчиненных к работе может уменьшаться с течением времени из-за того, что лидер не уделяет должного внимания этому очень важному показателю. Особенно снижению готовности к работе со временем подвержены работники, которым по должности положено выполнять однообразную работу, скажем работники конвейера, кассиры, секретари, наборщики, контролеры и так далее. Хотя работник и приобретает опыт и знания, его интерес к работе снижается, и он перестает выполнять ее с необходимой тщательностью. Чтобы избежать этого многие менеджеры используют метод периодической смены персонала и ротации. Также можно использовать метод мотивации путем поощрения: «Кто в этом месяце намагнитит больше ценников, тот получит повышенную зарплату». Подход с поощрением активно использовался в Советском Союзе и до сих пор используется в Японии. Причем в Стране Восходящего Солнца в качестве подарка лучшему работнику могут использоваться чисто символические вещи, например, фирменная шариковая ручка или письменная благодарность начальства. А в СССР, работника часто поощряли лишь только одним званием (стахановец, работник месяца, лучший металлург и так далее). В современных условиях такое поощрение не будет служить мотивацией из-за полной смены системы ценностей.

Отсюда можно сделать вывод, что менеджерам, которые желают стать лидерами среди своих подчиненных, необходимо не только знать и применять навыки, о которых мы рассказывали выше, но и уметь правильно оценить готовность персонала к работе, а также подстраивать свой стиль лидерства под конкретную ситуацию. Нередко поведение, выбранное менеджером, совершенно ему не свойственно и вызывает удивление у сослуживцев, не говоря уже о внутреннем дискомфорте самого менеджера. Чтобы избежать этого, необходимо провести качественный самоанализ и сделать соответствующие выводы.

Пришло время поговорить об особенностях и сложностях работы в команде, о том, что должен знать и уметь лидер, чтобы его команда показывала максимальные результаты, а он самостоятельно добивался успеха.

Если лидер работает в команде, то необходимо обратить особое внимание на свою роль в команде и на то, правильные ли цели он ставит. Стоит учесть, что на разных этапах работы команды роль лидера будет изменяться. Так вначале работы лидер выступает в роли учителя, наставника и советчика. В середине рабочего процесса он перестает чем-либо отличаться от других членов команды, а по завершению работы превращается в контролера, оценщика и, в зависимости от результатов, либо щедрым дарителем поощрений, либо не менее щедрым карателем. У работы в команде есть еще одна не маловажная особенность – иногда случаются ситуации, при которых роль лидера должны исполнять несколько человек, либо все одновременно. Такая ситуация становится отдаленно похожей на спортивную эстафету, где в определенный временной промежуток результат работы зависит от отдельной, постоянно сменяющейся личности. Профессионализм, квалификация, специализация, узкий профиль выделяют новых руководителей на определенном этапе выполнения работы, ситуация сама передает бразды правления и наделяет полномочиями. Действительно, при реализации конкретного проекта нередко оказывается, что его лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чьи квалификация и опыт, а может быть и должностные полномочия наиболее соответствуют данному этапу проекта. Это вовсе не значит, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих этапах, должны уходить из команды. Они могут продолжать в ней работать, но теперь уже в роли подчиненных. Таким образом, получается, что одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и подчиненным, а лидерство может передаваться из рук в руки, как эстафетная палочка.

Этот стиль поведения лидера называется – поделенное лидерство. Легко понять, что менеджер, практикующий поделенное лидерство должен обладать более обширными навыками и знаниями, чем менеджер, выбравший для себя обычное лидерское поведение. Какой эффект может дать поделенное лидерство при правильном его воплощении в жизнь мы рассмотрим на примере.

В одной американской школе бизнеса была предусмотрена программа, обучающая менеджеров высшего звена крупных интернациональных компаний. Эта программа строилась на двух основных позициях – во-первых, человек учился чему-то на практических примерах и собственном опыте, а во-вторых, всю программу он проходил, работая в команде. Всех участников программы делили на равные по числу членов команды, и всем командам раздавалось конкретное, неигровое задание. Задание было следующим – подготовить аналитический обзор ситуации на отраслевом рынке в одной из развивающихся стран и снять видеофильм на эту тему.

Самым первым заданием было построить плот из пластиковых бочонков, который бы действительно держался на воде. Затем участникам команды необходимо было проплыть определенный маршрут, соревнуясь с другими командами. Все выполнение задания проходило следующим образом: в начале команды должны были создать проект будущего плота, затем построить его, проплыть весь маршрут гонки, а в конце – разобрать плавательное средство. Один из топ-менеджеров, участвовавший в гонке в составе команды, говорит, что применение поделенного лидерства во время исполнения задания сыграло не малую роль в победе.

Дело в том, что после проектировки плота, в процессе которой каждый участник команды работал индивидуально, между всеми членами была распределена ответственность за определенные этапы выполнения задания. Кто-то стал ответственным за строительство, кто-то был наблюдателем, кому-то было поручено обеспечить доставку плота на место старта гонки и его спуск на воду, был выделен капитан плота, и, наконец, разборщик плавательного средства. На каждом этапе все участники команды подчинялись ответственному за реализацию этой части. То есть была применена теория поделенного лидерства, так как лидер менялся от этапа к этапу. Причем ответственные выбирались по особым характеристикам, по наличию знаний и навыков, необходимых для выполнения части задания. То есть, ответственный за строительство предоставил самый подробный и качественный проект плота. Наблюдатель – уже участвовал в подобных мероприятиях. Человек, который должен был транспортировать плот и спустить его на воду был топ-менеджером в фирме реализующей специальную рабочую технику и у него был доступ к грузовикам и подъемным кранам. Капитан плота был самой яркой и активной личностью команды, плюс к этому – он владел яхтой и часто ходил на ней в плавание. И так далее.

Каждый из членов команды сыграл свою особую роль в победе. Например, наблюдатель посоветовал внести корректировки в план строительства, так как его команда в прошлом мероприятии строила именно таким образом и их плот развалился. Пригодилось и выделение роли капитана: под его руководством нагрузка на плот была распределена равномерно и на разных бортах оказались гребцы примерно равные по силам. Плавание некоторых плотов было весьма забавным зрелищем, потому что участники запрыгивали на них, как попало: мужчины оказались на одной стороне, а женщины – на другой. Такие плоты сильно накренились и больше кружились на месте, чем двигались вперед.

Опыт командной работы в игровом задании сильно помог участникам курсов во время исполнения настоящего задания – составления отчета и подготовки кинофильма. Здесь было просто необходимо поделить обязанности, потому что времени на отчет и кинофильм было выделено не очень много. К тому же каждый член команды чувствовал свою крайнюю значимость для успеха общего дела, так как выполнял исключительные действия, которые были не под силу другим.