Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением Страница 17

В сущности, Дисней несколько хуже, чем другие наши архитекторы, умел делать часы, и его студия переживала трудные времена 15 лет после его смерти, а диснеиты метались туда-сюда, все время спрашивая себя: «А что бы Уолт сделал в этой ситуации?»[94] Но факт остается фактом, Дисней, в отличие от Кона, создал организацию, которая намного превзошла масштаб его личности и даже через несколько десятилетий после его смерти все еще могла творить для детей «диснеевские чудеса». В то самое время, когда Columbia потеряла независимость, Walt Disney Company устроила эпохальную (и в итоге успешную) битву, чтобы не подвергнуться поглощению врагами. Для членов семьи Диснея и руководителей компании, которые могли бы получить многомиллионную чистую прибыль за свои акции, согласись они уступить напору покупателей, Disney должна была остаться независимой только потому, что это Disney. В предисловии к книге «Буря в Волшебном королевстве»{20}, превосходно отразившей все перипетии борьбы за компанию, Джон Тейлор писал:

«Принять предложение о продаже было немыслимо. Walt Disney Productions была не просто обыкновенной компанией… для акционеров которой продажа активов была бы лучшим способом получения выгоды. Это был не просто бренд… Руководители компании рассматривали Disney как силу, влияющую на формирование воображения детей во всем мире. Она вплелась в саму ткань американской культуры. Ее миссией — а они верили, что у компании, действительно, есть миссия не меньшей важности, чем выплата дивидендов акционерам, — была пропаганда американских ценностей»[95].

В 1980-е и 1990-е годы Disney всячески стремилась вновь разжечь, как огонь, наследие, оставленное Уолтом десятилетиями раньше. А у компании Кона едва ли было что разжигать или сохранять. Ни у кого не возникло и мысли о том, что Columbia Pictures должна сохранить независимость. Если акционеры получат больше выгоды в случае продажи, да будет так.

Урок для CEO, менеджеров и предпринимателей

Один из самых важных шагов, которые можно предпринять для построения выдающейся компании, есть не сами по себе действия, но изменение подхода в целом. Мы предлагаем — ни больше, ни меньше — осуществить сдвиг в сознании, подобный по силе тем, что предшествовали революциям Ньютона и Дарвина и образованию Соединенных Штатов.

До появления теории Ньютона люди объясняли существование окружающего мира в основном Божьим промыслом. Случись быть неурожаю или ребенок упал и сломал руку — на все была воля Божья. Люди верили во всемогущего Господа как в причину всех событий. В 1600-е годы решили: «Нет, все не так! Что Бог действительно сделал, так это создал Вселенную, функционирующую по определенным принципам, и наша задача выяснить, в чем они состоят. Бог не принимает всех решений. Он расставил по местам принципы и процессы, которые действуют самостоятельно»[96]. С этого момента начались поиски основ динамики всей системы. Вот в чем была суть ньютонианской революции.

Схожим образом революция Дарвина привела к резкому сдвигу в мышлении относительно видов и истории природы, который дает плодотворные аналогии с жизнью великих компаний. До появления теории Дарвина полагали, что Бог сотворил всех тварей земных уже в их готовом виде, и каждую — со своим предназначением. Белые медведи белые, потому что такими их сотворил Господь, кошки мурлыкают, поскольку так было угодно Создателю, у малиновок красные грудки, поскольку Бог создал их такими. У нас есть огромная потребность объяснять мир вокруг, как если бы кто-то заранее все продумал: «У малиновки красная грудка, потому что так она лучше вписывается в экосистему». Но если биологи все же правы, то дела обстоят иначе. Вместо немедленного появления малиновок с красными грудками («сколько времени») мы имеем дело с фундаментальным процессом эволюции (генетический код, ДНК, разнообразие и мутации, естественный отбор), который в результате производит на свет малиновок с красными грудками, наилучшим образом вписывающихся в экосистему[97]. Красота и функциональность мира природы достигается вследствие цепи фундаментальных процессов и хитрых механизмов бесподобных «тикающих часов».

Точно так же мы предлагаем рассматривать успех компаний — по крайней мере, частично — как следствие основополагающих процессов и фундаментальной динамики, встроенных в организацию, а не как результат осуществления отдельной великой идеи или действий великого, всезнающего, богоподобного провидца, принимающего великие решения, обладающего харизмой и наделенного громадной властью. Если вы занимаетесь строительством и управлением компании, мы призываем вас меньше думать о том, чтобы стать блестящим провидцем в отношении продуктов или пытаться воспитать в себе качества харизматичного лидера, и уделять больше внимания организационному предвидению и взращиванию черт, характерных для великой компании.

Совершите переворот в сознании, аналогичный тому, что в 1700-е годы привел к образованию Соединенных Штатов. До тех пор, пока в XVII и XVIII веках не свершились перевороты в политической мысли, процветание любой европейской монархии в основном зависело от личности короля (в случае с Англией — вероятно, королевы). Если король был хорош, то и подданным жилось неплохо. Государство процветало, если король был великим и мудрым лидером.

Сравним принцип «хорошего царя» с подходом, использованным при образовании США. Главным вопросом Конституционного Конвента в 1787 году не было: «Кто будет президентом? Кто станет нами руководить? Кто здесь самый мудрый? Кто будет лучшим королем?» Нет, создателей государства беспокоили вопросы: «Какие процессы мы должны создать, чтобы у этой страны были достойные президенты еще многие и многие годы после нашей смерти? Бессмертное государство какого вида построить? На каких принципах? Как оно должно работать? Какие механизмы требуется придумать, чтобы создать страну нашей мечты?»

Томас Джефферсон, Джеймс Мэдисон и Джон Адамс не были харизматичными лидерами типа «здесь все зависит от меня»[98]. Они были организационными провидцами. Они создали институт, по отношению к которому нынешние и будущие лидеры занимали бы подчиненное положение. Они строили страну и потому отвергли идею «доброго царя». Они применили архитектурный подход. Они были часовщиками!

Но заметьте: в случае с Соединенными Штатами это не был холодный механизм часов Ньютона и Дарвина. Эти часы базировались на человеческих идеалах и ценностях. Это часы, построенные из человеческих нужд и устремлений. Это часы с душой!

И это приводит нас ко второй части нашего открытия. Речь идет не просто о том, чтобы создать любые часы, нужен часовой механизм определенного типа. Хотя формы, размеры, стили, эпохи, детали и другие атрибуты часов в разных великих компаниях отличаются друг от друга, их объединяет основополагающий набор фундаментальных характеристик. Главное, о чем необходимо помнить: как только вы совершите переход от «сообщения времени» к «созданию часов», всему остальному, что требуется для создания великой компании, можно научиться. Не нужно сидеть и ждать, пока вас посетит великая идея. Вас не должна вводить в заблуждение мысль о том, что успешная компания не может состояться без харизматичного лидера. Здесь нет никакого непостижимого волшебства. Как только вы овладеете основами, вы — и все, кто рядом с вами — можете смело браться за трудную задачу создания компании, обладающей видением.

Интерлюдия

Нет тирании «или»

В книге часто используется символ китайской дуалистической философии — инь и ян. Мы сознательно выбрали этот знак для иллюстрации важнейшей особенности великих компаний: они не подвержены тому, что мы называем «тиранией „ИЛИ“», тому рациональному взгляду, который не признает существования парадоксов, то есть наличия двух противоположных сил или идей. «Тирания „ИЛИ“» понуждает людей думать, что бывает либо А, либо Б, но не одно и другое одновременно. Это приводит к противопоставлениям вроде:

• возможны ИЛИ изменения, ИЛИ стабильность;

• консервативность ИЛИ безрассудство;

• высокое качество ИЛИ низкие расходы;

• творческая независимость ИЛИ контроль и порядок;

• инвестиции в будущее ИЛИ хорошая жизнь сегодня;

• успех за счет методичного планирования ИЛИ вследствие случайного поиска;

• прибыли акционеров ИЛИ польза для всего мира;

• идеализм (руководствоваться ценностями) ИЛИ прагматизм (руководствоваться прибылями).

Вместо того чтобы подчиняться «тирании слова „ИЛИ“», великие компании освобождаются при помощи «гениальности союза „И“» — способности охватить обе крайние точки ряда параметров одновременно. Вместо необходимости выбора между А и Б эти компании изыскивают способ, как получить и то, и другое.