Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов Страница 22

Менеджеры могут учиться делегировать работу на результат. Вот несколько рекомендаций.

Досконально изучите ландшафт. Прежде чем размышлять о долгосрочных перспективах, надо выяснить, что происходит в собственном хозяйстве и в хозяйствах по соседству. Вы должны глубоко погрузиться в бизнес, понимая все макроэкономические и социальные факторы и микротренды (конкурентную среду, клиентскую базу и т. п.). Так, например, администраторы лечебных учреждений должны знать текущие тенденции в государственном медицинском обеспечении, страховой и платной медицине. Кроме этого, необходимо понимать потребности пациентов своей местности и состав услуг, которые предлагают другие медицинские учреждения.

Изучите своих людей. Поймите, что движет каждым из них. Это значит, что нужно хорошо представлять себе образ мыслей сотрудников и мотивирующие факторы. Понаблюдайте за их работой и за взаимодействием с окружающими. Обратите внимание на то, каким образом они получают результаты: прислушиваются к другим людям или настаивают на том, чтобы все делалось так, как считают нужным они сами. Если речь идет о крупном проекте, тщательно обдумайте, кто лучше всех мог бы справиться с руководством. Во главе коллективов вам нужны люди, быстро ориентирующиеся в изменяющихся условиях и в то же время добивающиеся результатов.

Изучите возможные нестыковки. Проблемные ситуации неизбежны. Поэтому лучше продумать заранее действия в этих случаях. Образцом здесь может послужить работа генерального подрядчика в строительстве дома. Его люди воплощают замысел архитектора, а он следит за выполнением работ с точки зрения графика, материально-технического обеспечения и бюджета. Если в работе происходит сбой, он знает, к кому обращаться в каждом конкретном случае. Он не носится по стройплощадке с кувалдой или разводным ключом, а поручает субподрядчику выполнение конкретной работы.

Не все могут быть готовы к тому, чтобы им делегировали ответственность за результаты. Некоторые люди еще слишком неопытны в ответственной работе, чтобы уметь мыслить в долгосрочной перспективе – они действуют, исходя лишь из тактической необходимости. Так и не все сотрудники готовы получать указания об ответственности за результат: могут потребоваться тщательные разъяснения, что нужно делать и почему, а также инструкции, как именно нужно действовать. Так чаще всего происходит в условиях быстрого роста организаций, а также в мелком предпринимательском бизнесе; в обоих случаях люди действуют, по большей части, интуитивно.

Акцент на исполнение

Коммуникации играют важнейшую роль в ведении дел. Часто случается: поставив задачу, руководители считают ее выполненной. Это ошибка номер один. Ошибка номер два состоит в отсутствии контроля за тем, что происходит. Когда ситуация в Персидском заливе стала приобретать угрожающий характер, президент был занят чем-то другим. Ни руководитель, ни президент не могут уследить за всем происходящим – да и не должны. Для этого у высших руководителей существует штат надежных советников. В случае с президентом они подвели его и спохватились только тогда, когда стало уже поздно. Что же делать руководителю? Вот несколько советов.

Создайте ощущение насущной необходимости. Ничего не делается само собой. Если вам нужны достижения, надо как-то привлечь к этому внимание. Ураган «Катрина» стал насущной проблемой благодаря средствам массовой информации. Руководители корпораций находят собственные способы доводить необходимость и смысл предполагаемых изменений. Например, если нужно повысить качество товара, пригласите потребителей, страдающих от его несовершенства. В здравоохранении для пересмотра процедур в приемных покоях, палатах интенсивной терапии и при выписке используют анкеты, которые заполняют пациенты. Будет правильно, если сделаете доступными отзывы потребителей и попросите ваших сотрудников поработать над устранением указанных в них недостатков.

Держите ухо востро. Прислушивайтесь к тому, что говорят вам люди. Опытные руководители внимательно слушают, прежде чем начинать действовать, особенно, если они недавно в компании. С течением времени руководители, которые умеют слушать, понимают происходящее в компании лучше, чем представляли себе раньше. Прислушиваясь, они держат руку на пульсе организации.

Отслеживайте. Ничто не убеждает так, как руководитель, появляющийся на местах, чтобы лично оценить ход работы. Возьмем для примера ситуацию, когда генеральный директор затевает реорганизацию с целью сокращения затрат и повышения эффективности. Подобные действия хорошо смотрятся на страницах годового отчета или на страницах деловых изданий, но приносят ли они реальную пользу? Далеко не всегда. Одна из причин в том, что в высших кругах не слишком задумываются о последствиях. Высшее руководство ведет себя так, как будто самой сложной частью задачи является подписание распоряжения или публичное выступление. Стоит ли в подобных случаях удивляться тому, что многие трансформации заранее обречены на провал? Руководителям, которые прислушиваются к людям и посещают их на рабочих местах, многое удается.

Однако настоящим вызовом для высшего руководителя является создание организации, в которой «делегирование результатов» становится реальностью для всех менеджеров: от среднего звена и выше. Неудача в этом деле может иметь неприятные последствия. Несколько лет назад один отошедший от дел менеджер среднего звена поделился со мной мыслями о причинах текущих проблем компании, в которой он работал. Он связывал закат компании с тем, что высшее руководство занималось делами «не своего уровня». Имелось в виду, что они не практиковали микроменеджмент, а также активно вмешивались в работу людей на два-три уровня управления ниже. Точка зрения этого пенсионера заслуживает внимания. В этой компании полностью отсутствовала самостоятельность, все сотрудники и менеджеры были приучены ждать указаний сверху – поэтому не было ни креативных идей, ни инноваций. Что еще хуже, создавалась ситуация полной зависимости, которая препятствовала самостоятельному мышлению и проактивным действиям.

«Делегируйте результаты, а не задачи» – хороший совет, который можно адресовать всем без исключения менеджерам. Это позволяет им фокусироваться на долгосрочных перспективах, а их сотрудникам на том, что происходит здесь и сейчас.

Урок 24

Руководство в кутерьме

Я считаю, что сейчас бизнесу, прежде всего, недостает людей, которые действительно понимают, как работать с рядовыми сотрудниками.

Фредерик У. Смит, президент, председатель совета директоров и генеральный директор компании FedEx Corporation

Иногда самая лучшая точка зрения – взгляд снизу вверх, а не сверху вниз.

Авиабаза американских военно-воздушных сил «Эдвардс» посреди Калифорнийской пустыни представляется хорошим местом для того, чтобы понять обстановку, складывающуюся в современном бизнесе. Точнее, для этого нужно понимать, что происходит в воздушном пространстве над ней, поскольку пилоты испытывают самолеты именно там. В 1960-х годах, когда новые образцы скоростных реактивных самолетов создавались в соревновании с программой полетов в космос, пилоты были другими. Они обладали навыками конструкторов и авиатехников и, кроме того, были крайне упертыми людьми. Последнее качество погубило и спасло жизни многих летчиков. Испытания самолетов – занятие для людей не робкого десятка. Для этого надо быть не просто опытным летчиком, но и обладать расчетливостью, изобретательностью и очень быстрым мышлением, которые могут особенно пригодиться в ситуации потери управления на огромной скорости. В своей знаменитой книге «Нужная вещь» Том Вулф пишет о том, что пилоты гордились умением использовать проверочные алгоритмы в критических полетных ситуациях: «Я попробовал А! Я попробовал В! Я попробовал С!» Иногда дело доходило и до D, а затем следовал вопрос: «Скажите, что еще можно сделать?» Как правило, в подобных случаях фатальный исход был неминуем, но Вулф пишет о том, что пилоты всегда боролись до самого конца.

Что дальше?

В сегодняшнем бизнесе неопределенность – обычное явление. Она, конечно, присутствовала всегда, но сейчас, в силу влияния новых факторов, уровень предсказуемости существенно изменился. Авторитетный обозреватель Fortune Джеффри Колвин включает в число таких факторов глобализацию, рост влияния потребителей и инвесторов и войну за таланты. Я бы добавил сюда и скорость. Колвин сравнивает происходящие сегодня сдвиги в экономике с переходом от крестьянского к промышленному способу производства двухвековой давности, но с одним отличием. Двести лет назад изменения происходили постепенно, растягиваясь на десятилетия, тогда как сейчас они зачастую происходят мгновенно. В своей книге «Земля плоская» Томас Фридман рассматривает подобные темы: влияние глобализации на экономику и условия жизни населения Индии и Китая и значение, которое это может иметь. Для руководителей компаний все это означает существенный рост неопределенности.