Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов Страница 27

Быть заметным. В одной из медицинских компаний возникли проблемы с применяемым методом лечения. Несколько пациентов умерло. Компания не стала пытаться скрыть факты, а вплотную занялась этим вопросом и решила его. Кроме того, отделу продаж было поручено провести разъяснительную работу с клиентами на местах, подробно объясняя им, что произошло и какие меры приняты для разрешения проблемы. К этой кампании подключились и высшие руководители. Несмотря на то что информация и так распространялась достаточно широко, своим присутствием они демонстрировали личную вовлеченность в происходящее. Компания выжила. Тот, кто не прячет голову в кусты в кризисных ситуациях – человек, на которого можно полагаться в любое время.

Быть услышанным. В день террористических актов в Лондоне Блэр сказал собравшимся вокруг репортерам и всему миру:

«Если они хотят запугать, они нас не запугают… Если они хотят внести раскол в наш народ или ослабить нашу волю, мы не допустим раскола и наша воля останется твердой… Целью терроризма является именно устрашение людей, а устрашить нас не получится». (3)

Это было сильное высказывание сильного лидера, который придавал людям уверенность в момент, когда они могли чувствовать себя уязвимыми. Обычно запоминаются лишь некоторые фрагменты речей, но в памяти остается поза, манера поведения и тон лидера. В подобных обстоятельствах мужество становится главной чертой. Менеджерам, которые попадают в трудные ситуации, стоит брать пример с Блэра. Часто не так существенно, что именно говорится; важнее то, как это преподносится людям. Речь Блэра была жесткой и убедительной.

Быть на месте. Высоким примером руководства в трудной ситуации может служить поведение командующего американскими войсками генерала Джонатана «Тощего» Уэйнрайта во время судьбоносной битвы за Батаан с превосходящими силами японцев на Филиппинах. Один из офицеров заметил, с каким спокойствием Уэйнрайт направился под огнем в одиночный окоп к другому офицеру, чтобы побеседовать с ним. Позже Уэйнрайт ответил на вопрос, почему он подставлялся под пули, так: «Юноша, вы не понимаете, что мы должны нашим солдатам… оружие, боеприпасы, еду, медикаменты, отдых. А у нас ничего этого нет… Вы видите, что они погибают. Что я могу дать им? Что я могу сделать для моих людей? Единственное: укрепить их дух; и я хожу на передовую не напрасно, как вам может показаться. Я специально сел на бруствер: людям нужен их генерал, они хотят знать, что он с ними».

Это были самые правдивые и храбрые слова, которые когда-либо произносились командирами под ураганным огнем врага. Та же сила духа позже помогла Уэйнрайту и оставшимся бойцам выстоять в течение последующих трех лет, проведенных в японских концлагерях. (4)

Быть скромным. Деятельные руководители всегда находятся в первых рядах, но основная тяжесть работы ложится на плечи сотрудников организации. Лидеры должны быть заметны, но при этом обязаны помнить о заслугах людей, которые делают самую трудную работу. Например, если брак выявляется при запуске продукта в эксплуатацию, авральной круглосуточной работой по выявлению недоработок в системе занимается не генеральный директор, а обычные инженеры. Однако когда проблема решена, генеральный директор должен обсудить происшедшее и сделать необходимые выводы. В том числе это позволит отметить особые заслуги команды, которая не считалась со временем, устраняя неполадки. Быть на передовой – не значит нежиться в лучах славы; это обязывает к тому, чтобы делиться ею.

Приверженность делу

Мы настаиваем на открытости и прозрачности, но бывают исключения. Например, преследуя террористов, службы безопасности и полиция не обязаны раскрывать все карты. В этом деле важно соблюдать режим секретности. То же касается и личных дел сотрудников. К примеру, когда Гарри Стоунсайфер был вынужден подать в отставку с поста председателя совета директоров Boeing из-за своей связи с сотрудницей, он сделал это публично, но компания не стала называть имя женщины. (Позднее оно стало известным из средств массовой информации.) Права на тайну личной жизни, к счастью, никто еще не отменил.

Основой коммуникации в кризисных ситуациях является заметность. Когда организации испытывают трудности, их лидеры должны быть видны и слышны. Часто бывает, что от них требуется только присутствие: это важно и для сотрудников, и для широкой публики. Оно показывает, что руководитель в курсе происходящего и работает над решением проблем. Часто кризисы в корпорациях длятся месяцами – и чем заметнее в этот период лидер, тем большее доверие испытывают к нему сотрудники. А доверие необходимо для выхода из любого кризиса.

Урок 30

Ловушка противоречий

Если не знаешь, куда идешь, окажешься не там, где нужно.

Ёги Бера, бейсболист и менеджер бейсбольной команды

Иногда бывает, что сотрудники одной организации независимо друг от друга работают над достижением взаимоисключающих целей. Согласование планов и действий – задача руководителя.

Ураган «Катрина» нанес не только материальный ущерб; он разрушил веру людей в правительство. В городе Бэй Сент-Луис, штат Миссисипи, бюрократия помешала восстановлению. Ким Стэсни, комендант школьных зданий, говорит: «Наверное, было бы лучше, если бы все мои здания полностью разрушились». Строители могли бы начать строить новые дома, а вместо этого они занимаются оценкой ущерба и пытаются восстанавливать то, что вряд ли подлежит восстановлению.

Причиной этих недоразумений является бюрократический пинг-понг: чиновники заняты материальными проблемами, вместо того чтобы заниматься проблемами людей, и возвращение к более или менее нормальному образу жизни идет трудно. (5)

Не только бюрократы

Государственные бюрократы – привычная мишень для критики по всем поводам: от ямы на дороге до неправильно зачисленного налогового платежа. Они привыкли следовать предписаниям, даже когда эти правила совершенно не подходят к конкретной ситуации. Это свойственно не только государственным служащим – в частном секторе происходят не менее одиозные вещи. Например, в Бэй Сент-Луисе проволочками и отписками занимались и страховые компании. Назовем это «организационными неполадками» – одна функция противоречит другой либо случайно, либо умышленно, либо и так и так. Результатом является остановка работы, нарушение всех установленных сроков, а то и долгие месяцы страданий людей, как это было после урагана «Катрина». (6)

От недоразумений, основанных на противоречивых целях, страдают все организации. Возьмем, к примеру, банки. Вознаграждение сотрудников кредитных управлений зависит от объема предоставленных кредитов, поэтому они делают все возможное, чтобы одобрить предоставление кредита максимальному количеству заемщиков. У сотрудников управления проверок платежеспособности клиентов другая задача: предотвратить возможные убытки. Они делают все возможное, чтобы выдача кредитов полностью соответствовала установленным стандартам риска. Идея этого противоречия в том, чтобы обеспечить полную возвратность выданных средств. Однако в нем заложена возможность того, что добросовестная работа одного из этих подразделений будет сокращать бонусный фонд другого. Это пример организационного противоречия; задачей менеджмента в этом случае является внесение полной ясности, чтобы избегнуть нежелательных результатов. В идеале и кредитчики, и рисковики должны получать бонусы за добросовестное исполнение своих обязанностей – без пересечения собственных интересов. Так кризис на рынке субстандартного кредитования в 2007 году продемонстрировал, чем чревато отсутствие контроля и отчетности в банковском секторе.

Задавайте вопросы. Важнейшим предметом в инженерном деле является анализ основных причин события, то есть выяснение сути проблемы, того, как она проявляется и почему это происходит. Менеджерам, имеющим дело с организационными противоречиями, стоит взять на вооружение инженерный подход и задавать детальные вопросы. Прежде всего, нужно выделить проблему, выяснив полную картину путем опроса сотрудников. Затем следует перейти к тому, почему так происходит. В организационных делах присутствует человеческий фактор, на проблему всегда есть две или более точки зрения. Просто собирайте информацию, не вынося суждений.

Признайте наличие проблемы. Представьте собранную информацию заинтересованной группе, то есть тем, кого затрагивают эти вопросы. Дайте людям возможность ознакомиться с данными и признать существование проблемы. Например, если информационно-технологическая система не соответствует потребностям клиентов, соберите людей из ИТ-службы и из отдела продаж и попробуйте вместе определить, почему это так. Недостаток проектного решения? Или это вопрос несоответствия ожиданий действительности? На этом этапе важно общее понимание.