Питер Тиль - От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее Страница 3

В Кремниевой долине тоже царило уныние. Казалось, Япония бесповоротно выигрывала сражение за рынок полупроводников. Эпоха массового распространения Интернета все не наступала – отчасти из-за ограничений коммерческого использования Сети, снятых лишь в конце 1992-го, отчасти из-за отсутствия дружественных к пользователям браузеров. Примечательно, что, когда в 1985 году я впервые оказался в Стэнфордском университете, самой популярной специализацией среди студентов была экономика, а отнюдь не компьютерные технологии. Последние казались большинству обитателей кампуса отъявленной экзотикой или даже признаком провинциальной отсталости.

Интернет кардинально изменил эту картину. В апреле 1993 года миру был представлен браузер от компании Mosaic[2], открывший всем и каждому возможность выйти в Интернет. Вскоре Mosaic превратился в Netscape, который выпустил свой браузер Navigator в конце 1994 года. Его популярность росла с невиданной скоростью – если в январе 1995-го он занимал около 20 % рынка интернет-браузеров, то 12 месяцев спустя уже достиг 80 %. Благодаря столь быстрым темпам роста Netscape уже в августе 1995 года сумел выйти на IPO, несмотря на то что компания к тому моменту не успела даже стать прибыльной. За следующие пять месяцев стоимость Netscape взлетела с 28 до 174 долларов за акцию. Другие компании из сферы высоких технологий демонстрировали столь же бурный рост. Yahoo! вышла на фондовый рынок в апреле 1996 года, заработав на продаже акций 848 миллионов долларов. В мае 1997-го за ними последовал Amazon, оцененный рынком в 438 миллионов долларов. К весне 1998 года стоимость акций каждой из высокотехнологичных компаний, выпустивших свои бумаги в свободное обращение, выросла не менее чем в четыре раза. Скептики, правда, задавались вопросом: в самом ли деле доходы и объем выручки этих компаний растут настолько быстрее, чем у фирм, не принадлежащих к интернет-сектору? Предположение, что рынок сошел с ума, казалось наиболее логичным из возможных.

В декабре 1996 года, больше чем за три года до схлопывания пузыря, глава Федеральной резервной системы Алан Гринспен предупреждал, что «неоправданно высокий рост» может привести к «чрезмерному увеличению стоимости активов». Действительно, инвестиции в хай-тек текли полноводной рекой, но эти вливания имели вполне внятное объяснение. Слишком легко мы забываем о том, что в остальных областях экономики дела в то время шли отнюдь не блестяще. В июле 1997 года разразился восточноазиатский финансовый кризис. Капитализм, построенный на принципах кумовства, в сочетании с огромным внешним долгом привел экономики Таиланда, Индонезии и Северной Кореи на грань катастрофы. Затем, в августе 1998 года, последовал крах рубля, когда Россия, бившаяся в тисках хронического финансового дефицита, девальвировала собственную валюту, одновременно объявив дефолт по своим долговым обязательствам. Американских инвесторов изрядно встревожило появление на мировой арене страны с 10 тысячами ядерных боеголовок и без копейки денег на счетах: индекс Доу – Джонса за считаные дни рухнул более чем на 10 %. Надо сказать, беспокоились инвесторы не зря. Падение рубля вызвало мощную цепную реакцию, в результате которой рухнул хеджевый фонд LTCM, оперировавший значительными объемами заемных средств. Во второй половине 1998 года фонд ухитрился потерять 4,6 миллиарда долларов. У него оставалось еще порядка 100 миллиардов долларов долговых обязательств – но тут вмешалась Федеральная резервная система, предоставившая фонду мощную финансовую поддержку и мгновенно снизившая процентные ставки, чтобы избежать системного краха.

Европа чувствовала себя немногим лучше. Единая европейская валюта, введенная в обращение в январе 1999 года, была воспринята с вялым скептицизмом. В первый день своего выхода на валютные торги евро вырос до 1,19 доллара, но за два последующих года упал до 0,83 доллара. В середине 2000-х крупнейшие банки стран «большой семерки» были вынуждены поддерживать евровалюту многомиллиардными долларовыми интервенциями.

Таким образом, недолговечный пузырь доткомов, вспухший в сентябре 1998 года, раздувался в мире, в котором отказывало, кажется, все, к чему мы привыкли. Прежняя экономическая модель не выдержала новых задач, поставленных глобализацией. Требовалось нечто способное работать – и работать с размахом – в будущем, и это нечто должно было стать прекраснее всего виденного ранее. Таким образом, судя по косвенным доказательствам, новая интернет-экономика была единственным способом обеспечить дальнейшее движение вперед.

Безумие: сентябрь 1998-го – март 2000-го

Помешательство на доткомах оказалось масштабным, но кратковременным: безумие продлилось лишь 18 месяцев – с сентября 1998-го по март 2000 года. В это время Кремниевая долина переживала собственную золотую лихорадку: деньги лились отовсюду, недостатка в энергичных, хоть и не всегда заслуживающих доверия персонажах, стремившихся их освоить, также не ощущалось. Каждую неделю десятки новых стартапов старались перещеголять друг друга пышностью вечеринок в честь запуска проекта (надо заметить, что успешное воплощение грандиозных планов в жизнь начинающие коммерсанты отмечали куда реже). Будущие миллионеры заказывали обеды ценой в тысячу долларов и пытались расплатиться акциями своих стартапов – и, что еще удивительнее, иногда это им удавалось. Тут и там люди бросали хорошо оплачиваемые стабильные должности, чтобы влиться в едва начавшийся бизнес или даже возглавить его. Я знал одного студента магистратуры, которому было уже за сорок, – в 1999 году он возглавлял сразу шесть компаний. (Конечно, есть что-то ненормальное в том, чтобы в сорок с лишним все еще числиться в студентах магистратуры, а уж запускать полдюжины новых компаний одновременно – и вовсе чистое безумие. Но в конце 1990-х многие верили в выигрышность этой комбинации.) При этом каждый, пораскинув мозгами, мог бы понять всю неустойчивость такой безумной конструкции, в рамках которой самые успешные компании воплощали в жизнь нечто вроде модели антибизнеса: чем активнее они росли, тем больше денег теряли. Но невозможно обвинять людей в том, что, слыша музыку, они наперегонки пускаются в пляс: иррациональное становилось вполне логичным в то время, когда, добавляя к названию своей компании скромные буквы.com, вы за одну ночь могли удвоить ее рыночную стоимость.

PayPal-мания

Когда в конце 1999 года я руководил PayPal, меня постоянно снедал страх. Не потому, что я не верил в нашу компанию, – но меня пугало то, что все, кто меня окружал в Кремниевой долине, были, казалось, готовы поверить во что угодно. Повсюду владельцы то открывали новые фирмы, то закрывали их, искренне считая этот процесс пустяком, делом житейским. Один знакомый в красках расписал мне планируемое IPO своей компании – которую он еще даже не зарегистрировал! Сам он не видел в этом ничего странного. В подобной атмосфере разумные действия выглядели весьма эксцентричными. Но у PayPal, по крайней мере, была масштабная миссия – из тех, которые скептики постдоткомной эпохи будут называть грандиозными: мы хотели создать новую интернет-валюту, которая могла бы заменить американский доллар. Нашим первым продуктом стала программа, позволявшая перечислять деньги с одного карманного компьютера PalmPilot на другой. Увы, никто так и не сумел найти нашей программе применение – кроме журналистов, включивших ее в число десяти «худших бизнес-идей 1999 года». В то время наладонники PalmPilots были еще экзотикой, а вот электронная почта уже вошла в повседневный обиход, так что мы решили изобрести способ отправлять и получать деньги в электронном виде. К осени 1999 года наша программа электронных платежей работала вполне пристойно: любой желающий мог зарегистрироваться на сайте и без проблем перевести деньги. Но клиентов не хватало, база расширялась слишком медленно, а затраты росли. Чтобы PayPal работал, нам необходимо было набрать критическую массу пользователей – по крайней мере, миллион человек. Реклама оказалась слишком неэффективной и не оправдывала затрат. Перспективные сделки с крупными банками срывались одна за другой. Так что нам ничего не оставалось, как начать платить пользователям за присоединение к системе.

Мы платили каждому новому подписчику по 10 долларов. Еще десятку он получал всякий раз, когда ему удавалось уговорить своего друга присоединиться к системе. Это позволило нам получить сотни тысяч новых клиентов, число которых продолжало расти в геометрической прогрессии. Разумеется, наша стратегия привлечения клиентов была не слишком рациональной: когда вы платите людям, чтобы они становились вашими клиентами, экспоненциальный рост клиентуры неизбежно ведет за собой столь же активное увеличение расходов. Не считаться с расходами – для Кремниевой долины тех дней это было вполне типично. Но мы считали свои безумные затраты делом вполне разумным: имея обширную базу пользователей, PayPal мог легко стать прибыльным, получая небольшую комиссию с каждой клиентской транзакции. Мы понимали, что для достижения этой цели нам потребуется дополнительное финансирование. Кроме того, мы осознавали, что конец интернет-бума не за горами. Не надеясь, что вера инвесторов в нашу миссию окажется безусловной и это спасет нас от надвигающегося краха, мы изо всех сил старались собрать средства как можно скорее. 16 февраля 2000 года The Wall Street Journal опубликовал статью, автор которой расхваливал нашу вирусную стратегию роста и предполагал, что стоимость PayPal уже достигла 500 миллионов долларов. В следующем месяце мы привлекли 100 миллионов долларов, причем наш главный инвестор воспринял весьма приблизительные расчеты, сделанные The Wall Street Journal, как настоящую экспертную оценку. (Другие инвесторы торопились еще сильнее. К примеру, одна южнокорейская фирма перечислила нам 5 миллионов долларов, не торгуясь об условиях сделки и даже не успев подписать ни единого документа. Когда же я попытался вернуть деньги, корейцы отказались сообщить мне реквизиты для перевода.)