Майкл Уоткинс - Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней Страница 8

Относитесь к процессу обучения как к инвестициям

Если вы будете рассматривать свои усилия по ускорению процесса вступления в новую должность как инвестиции, а потраченные время и энергию как ресурсы, которые заслуживают внимательного обращения с ними, то на выходе получите хорошие дивиденды в виде реализуемых знаний. Реализуемые знания – это способность раньше начать принимать правильные решения и, как следствие, быстрее достичь точки самоокупаемости. Крис Бегли наверняка действовал бы по-другому, если бы знал, что: 1) топ-менеджмент в White Goods вкладывает слишком мало средств в модернизацию завода, несмотря на все старания его руководства; 2) завод, учитывая его материально-техническую базу, достиг значительных успехов в качестве и производительности труда; 3) руководители отделов и рабочие гордятся результатами своей работы. Чтобы ваши инвестиции в обучение принесли еще большую прибыль, необходимо из потока доступной информации эффективно выделять знания, достойные для последующей реализации. Цель эффективного обучения – выяснить, что вам нужно знать, и сконцентрировать свои усилия. Посвятите время тому, чтобы составить план обучения как можно раньше. Постоянно возвращайтесь к нему, исправляя и дополняя. Результативное обучение – это выбор лучших из доступных источников информации, выделение максимально полезной информации за минимально короткое время. Подход Криса Бегли к изучению информации о компании, как вы понимаете, не был ни эффективным, ни результативным.

Разработайте программу обучения

Если бы Крис Бегли мог все начать с начала, что бы он сделал по-другому? Спланировал бы систематическое обучение – процесс, запускающий действенный цикл сбора информации и ее анализа.

В идеале вам необходимо определиться с программой обучения до того, как вы, пусть формально, приступите к исполнению своих обязанностей в новой организации. Программа обучения определяет ваши приоритеты, что вам необходимо знать о новом месте работы. Она состоит из серии вопросов, которые будут направлять ваше исследование, или гипотез, которые вы хотите проверить, или же из того и другого. Процесс обучения в период адаптации в новой должности цикличен: вначале ваша программа обучения будет состоять в основном из вопросов, но по мере того как вы будете узнавать больше и больше, вы начинаете выдвигать свои гипотезы о том, что происходит и почему. В дальнейшем процесс обучения уже будет состоять из детализации и проверки этих гипотез. Как составить первоначальный список направляющих вопросов? Начните с вопросов относительно прошлого, настоящего и будущего организации. Почему все в ней происходит определенным образом? Являются ли причины, по которым в свое время были предприняты те или иные шаги (например, чтобы противостоять конкурентам), еще актуальными? Меняются ли условия настолько, что в будущем необходимо будет предпринять что-то другое? Ниже предлагаем список примерных вопросов.

Производительность:

• Каких результатов организация добивалась в прошлом? Как сотрудники оценивают производительность своей организации?

• Как устанавливались цели? Не были ли они недостаточно или, наоборот, чересчур амбициозными?

• Для оценки производительности использовались внутренние или внешние критерии?

• Какие использовались способы поощрения?

• Что происходило, если поставленные цели не достигались?

Основные причины:

• Если производительность была удовлетворительной, то благодаря чему?

• Каков был вклад в это стратегии организации, ее структуры, технических возможностей, культуры и политики?

• Если производительность была неудовлетворительной, то чем это было вызвано?

• В чем кроются основные причины: в организационной стратегии, структуре, технических возможностях, культуре, политике?

История перемен:

• Какие предпринимались попытки по изменению организации? К чему они привели?

• Кто сыграл главную роль в формировании этой организации?

Концепция и стратегия:

• Как сформулированы концепция и стратегия организации?

• Организация действительно следует заявленной стратегии? Если нет, то почему? Если да, то приведет ли эта стратегия к заявленной в ней цели?

Сотрудники:

• Кого в коллективе можно считать способным, а кого нет?

• Кому можно доверять, а кому нельзя?

• Кто пользуется авторитетом, почему?

Процессы:

• Какие процессы являются в организации основными?

• Являются ли приемлемыми их качество, надежность и сроки? Если нет, то почему?

Опасности:

• Какие неожиданные сюрпризы могут вывести вас из строя?

• Каких потенциально опасных ошибок в отношении культуры и политики организации вам следует избегать?

Ранние победы:

• В каких сферах (сотрудники, взаимоотношения, процессы или продукты) вы можете достичь побед на ранних этапах?

Задачи и возможности:

• В каких сферах компании придется столкнуться с серьезными проблемами в следующем году? Что можно сделать уже сейчас, чтобы подготовиться к ним?

• Какие из неиспользованных возможностей являются наиболее перспективными? Что должно произойти, чтобы их потенциал был реализован?

Барьеры и ресурсы:

• Какие существенные барьеры необходимо преодолеть для осуществления необходимых изменений (технические, культурные, политические)?

• Существуют ли «островки мастерства» или другие высококачественные ресурсы, которые вы можете задействовать?

• Какие способности должны быть развиты или приобретены?

Культура:

• Какие элементы культуры следует сохранить?

• Какие элементы следует изменить?

Определите приоритетные источники информации

Вы получаете основные сведения с различных «жестких носителей» – из финансового отчета и отчета о текущей деятельности, стратегического и функционального плана, благодаря анкетированию сотрудников, из сообщений в прессе и отраслевой статистики. Но для того чтобы принимать эффективные решения, вам необходимо воспользоваться и «софт» – информацией об организационной стратегии, технических возможностях, культуре и политике организации. Единственный способ получить ее – общаться с людьми, которые обладают знаниями о ситуации. Определение перспективных источников информации сделает процесс адаптации одновременно и более полным, и более результативным. Имейте в виду, что необходимые источники информации есть и внутри организации, и за ее пределами (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Источники знаний

Беседы с людьми, придерживающимися разных точек зрения, только углубят ваши знания. Более того, вам удастся различать внешние реалии и внутреннее восприятие, мнение высшего руководства и рядовых сотрудников.

Наиболее ценные внешние источники информации – это, скорее всего:

• Клиенты. Как клиенты воспринимают вашу организацию? Как лучшие клиенты оценивают ваши продукты или услуги? Как обстоят дела с обслуживанием клиентов? Как они оценивают вашу компанию в сравнении с вашими конкурентами?

• Дистрибьюторы. От дистрибьюторов вы можете больше узнать о логистике вашего продукта, обслуживании клиентов, действиях конкурентов. Кроме того, вы можете составить представление о компетентности самого дистрибьютора.

• Поставщики. От поставщиков вы можете узнать, как они оценивают вашу организацию в качестве клиента. А также получить информацию о сильных и слабых сторонах управления внутренними операциями в вашей компании.

• Внешние аналитики. Аналитики могут дать вам вполне объективную оценку стратегии, эффективности вашей компании и ваших конкурентов. Также они имеют обширные представления относительно требований рынка, состояния отрасли в целом.

Необходимыми внутренними источниками информации являются:

• Отдел исследований и разработки, непосредственно производство. Это люди, которые разрабатывают, выпускают ваш продукт или доставляют ваши услуги. Рядовые сотрудники могут познакомить вас с базовыми процессами организации, ее взаимосвязями с «внешним миром». Они помогут пролить свет на то, насколько хорошо организация поощряет или, наоборот, недооценивает усилия рядовых работников.