Ирина Есикова - Новый коллектив. Как завоевать авторитет Страница 9

В заключении приведем один пример, который рассказывает как делать не стоит.

Один молодой сотрудник, только занявший долгожданную должность, крайне бережно относился к хорошему отношению сослуживцев. Ему ни в коем случае не хотелось портить отношения. Сослуживцы это заметили и решили воспользоваться новеньким в корыстных целях. Его стали часто просить закончить текущую работу, «сгонять» к партнерам за документами, помочь с отчетами, базами данных, аналитическими сводками и так далее. Этих просьб становилось все больше и больше, но новичок не хотел показаться не вежливым и не отвечал отказом. Пока он находился на испытательном сроке и работал в полсилы, задания обременяли не сильно и расценивались как помощь в изучении сферы деятельности новой компании. Однако, вскоре он начал полностью выполнять (как свои, так и чужие) должностные обязанности и свободного времени практически не осталось, но он по прежнему не мог сказать «нет». Парню приходилось делать несколько дел одновременно, оставаться после завершения рабочего дня, сидеть за работой по ночам. Итогом всему стало, подозрение и пристальное внимание со стороны руководства, стало замечать частые ошибки в отчетах, не достоверность данных и даже задержки сдачи проектов по срокам. К счастью, начальство не стало рубить с плеча, и перед тем как уволить сотрудника, который казался столь перспективным, решило разобраться, в причине провалов. Выяснив слабости безотказного сотрудника, его отправили на недельный семинар, после которого новичок откровенно побеседовал с коллегами и смог, не разрушая отношений, расставить приоритеты в рабочих заданиях.

Мораль сей басни такова – не допускайте, чтобы на вас «ездили»; правильно расставляйте приоритеты в работе; не будьте чересчур дружелюбными; если уж вам сели на шею, проведите разъяснительную беседу, если беседа не помогает, то обратитесь за советом в службу персонала.

Контрольная таблица № 6: Кто (или что) может стать вашими друзьями в процессе адаптации

В этом параграфе мы рассмотрим вопрос о том, как служба персонала и опытные менеджеры могут практически безболезненно внедрить новичка в устоявшийся ритм работы. Другими словами, познакомимся с проблемой адаптации нового сотрудника с точки зрения менеджера, которому предстоит ввести его в коллектив.

Поиск подходящей кандидатуры, обсуждение с соискателем всех нюансов работы и условий найма, а так же сам наем – достаточно сложный и трудоемкий процесс. Но, когда вы нашли подходящего сотрудника, вы надеетесь, что он может решить массу проблем, и никак не принести с собой новые неприятности. Существует определенная доля риска, ведь незнакомый человек может оказаться как новым лидером, так и обузой для всей компании. Вы никогда не сможете заранее угадать, сработается ли он с коллективом, сможет ли выполнять возложенные на него обязанности в необходимом объеме, проникнется ли духом организации.

Период адаптации очень важен не только для отдельного сотрудника, но и для компании в целом. Под адаптацией понимается процесс «встраивания» человека в новые для него обстоятельства. Именно в этот период у новичка складывается мнение о компании, о коллективе, о корпоративной культуре, и изменить это мнение бывает очень и очень сложно.

Адаптация может проходить легко и непринужденно – сотрудник быстро находит общий язык с коллегами и с руководством, вникает в суть дел, в политику и культуру компании, выполняет большинство своих обязанностей так, как это необходимо. Однако, нередко процесс адаптации проходит весьма болезненно – новичок часто конфликтует с сотрудниками, с недоверием и негативными эмоциями относится к начальству, выполняет возложенную на него работу не в те сроки, не в объеме и качестве, в которых это принято в компании или вообще не справляется с должностными обязанностями. Если по истечении определенного времени (скажем, испытательного срока, который обычно длится от одного до двух месяцев) новичок так и не смог адаптироваться на новом месте, его придется уволить, ведь, как говорится, «одно слабое звено может испортить всю цепь».

Увольнение – это провал всей работы менеджера по персоналу, ведь факт того, что человек прошел многочасовые собеседования и изощренные испытания говорит о том, что кандидат был пригоден для работы в данной организации. Увольнение после испытательного срока – ошибка рекрутера, который принял неверное решение о выборе данного кандидата из всего списка претендентов.

Причиной увольнения также может стать отсутствие внимания к персоне принятого работника, который самостоятельно не смог разобраться с новыми и не всегда понятными задачами. Отсюда следует вывод – руководящий персонал должен не просто участвовать, а активно помогать новому сотруднику пройти этап адаптации. К сожалению, на деле все происходит примерно следующим образом: руководству компании, конечно же, не хватает времени (да и особого желания нет) участвовать в адаптации сотрудника и ответственный за работу новичков списывает это дело на руководителя подразделения в котором появился еще один сотрудник. Руководитель подразделения, не менее занятой человек, в лучшем случае объяснит суть бизнес-процессов компании и общую концепцию работы, а еще вероятнее просто переложит эту обязанность с себя на рядовых сотрудников. Штату ваших новых коллег, как вы понимаете, это нужно еще меньше в силу того, что объем текущей работы более чем достаточный. Вот и получается, что, в лучшем случае, новичку становятся известны корпоративные и деловые процессы. А как же культура и особенности общения с коллегами? Для того чтобы сотрудник понял и познал все составляющие компании в целом, в процессе его адаптации должен поучаствовать руководитель компании. Конечно, это дело трудоемкое и отнимает бесценное время, но потрудиться стоит! Ведь от этого зависит не только душевное равновесие отдельного индивида, но и многие показатели компании – слаженность работы, текучесть кадров, объемы продаж и тек далее.

Составные части этапа адаптации:

1) Социальная;

2) Рабочая;

3) Профессиональная.

После удачного прохождения первой составляющей (социальной) адаптации новичок должен вступить в хорошие, полноценные рабочие отношения с коллективом и руководителями. Сотрудник не будет ощущать никакого дискомфорта при общении с теми сотрудниками, которые работают дольше его. Он должен отлично знать такие мелочи, как номера внутренних телефонов коллег, порядок обращения к куратору либо руководителю по проблемным вопросам, время и место обеденного перерыва, порядок организации собственного дня рождения и так далее. Лучше всего если обо всех этих тонкостях новичку сообщит один человек, и он же введет его в курс дела.

Например, в западных странах правила адаптации нового сотрудника уже давно оформляются в определенных документах. К новичку приставляется сотрудник с продолжительным стажем работы в данной компании, который становится его куратором. Через определенный временной промежуток проводится анализ того, насколько хорошо адаптировался сотрудник.

В России новичка, как правило, стараются завалить корпоративными правилами, уставами, нормами, должностными инструкциями и так далее. Конечно же, подобные документы играют огромную роль, но на данном этапе, сотруднику куда важнее предложить возможность построить полноценное неформальное общение с новыми сослуживцами. Это поможет преодолеть чувство дискомфорта, отчужденности, страха, неуверенности, погасит возможные конфликты и нейтрализует непонимание.

На стадии рабочей адаптации, сотрудник должен постигнуть суть обстоятельств на новом рабочем месте. Даже если у новичка большой опыт работы, в данной должности ему все равно придется многому научиться в силу того, что на каждом предприятии свои формы отчетности и бланки неунифицированных документов, отличается политика организации, стандарты качества, существует свой стиль общения с поставщиками, подрядчиками, партнерами и клиентами и так далее. Все это сотрудник должен не просто знать и помнить, а воспринимать как часть информации, без которой невозможна его полноценная трудовая деятельность.

Профессиональная адаптация – понимание своих функций в свете новой работы. Некоторые профессиональные ресурсы могут оказаться здесь невостребованными, в то время как другие, напротив, потребуют дальнейшего развития и совершенствования.

Как мы уже говорили выше, многие западные компании разрабатывают специальную программу адаптации новых сотрудников. В эту программу обязательно должны входить такие пункты и разъяснения как: правила внутреннего распорядка компании, ответственные лица за те или иные события, порядок оснащения рабочего места новичка, особенности обязанностей сотрудника, обсуждение компенсационного пакета, привилегий и льгот и так далее. Эта программа является хорошим помощником в устранении текучести кадров, так как благодаря ней новички «приживаются» достаточно хорошо. Однако, программы адаптации пока не нашли должного распространения. Во многих крупных российских и западных компаниях программа адаптации представляет собой отдельные разовые процедуры, как, например, induction-тренинги, которые проходят следующим образом – всех новичков собирают вместе на несколько рабочих дней и проводят с ними разъяснительную работу, что вряд ли можно назвать эффективной программой адаптации. Дело даже не в том, что программа плохо построена, просто документ, план, как бы он ни был хорош, качественен и понятен, не сможет организовать для новичка познавательную, ознакомительную прогулку по офису, не может дать ему ощущение важности его персоны, не познакомит с новой командой и не позволит стать ее членом.