Роман Масленников - Как найти и оценить кандидата? Простые решения для непрофессионалов Страница 9

Заслуживает внимания опыт в решении этой задачи нашего российского ведомства Федеральной Службы Безопасности. Ведь в эту организацию многие хотели бы попасть работать и далеко не только потому что она обеспечивает достойный соц. пакет. Система их оценки включает в себя следующие моменты.

Самое главное – это желание. Неважно какого пола человек, важно желание служить Родине и приносить пользу своему народу, интерес к тому делу, которым человек занимается и высокие мотивы, ради которых человек готов будет жертвовать собой, своим временем, а возможно и жизнью. Еще одно подтверждение того, что внутренняя мотивация сотрудника стоит на первом месте в списке оцениваемых категорий. Нужно быть патриотом, чтобы стать одним из лучших, это нелегкий труд, не каждый человек, который хочет работать в ФСБ, может преодолеть все эти трудности.

Требования для кандидата на работу в Федеральной службе безопасности:

– образование (уровень образования – высшее, средне-специальное, среднее (полное).

– уровень профессиональной подготовки, соответствующий должностным обязанностям;

– уровень физической подготовки, соответствующий установленным нормативам

Кандидата направляют на медицинское освидетельствование, которое осуществляет медицинская комиссия органов ФСБ. Кандидат должен быть признан годным к военной службе (работе), возможно с незначительными ограничениями.

Специалисты по профессиональному отбору проводят психофизиологическое обследование кандидата.

При проведении профессионального отбора учитываются:

– уровень интеллекта;

– психологическое соответствие должности, на которую претендует кандидат;

– скорость и быстрота мышления;

– коммуникабельность;

– и другие важные для военной службы (работы) навыки.

Далее органами ФСБ заводится личное дело кандидата, и с его согласия осуществляется проверка данных о кандидате и членах его семьи, судимости, болезни, наркотическая зависимость.

Как видите, все более чем серьезно, зато процент ошибок очень низкий.

Еще один опыт подбора и оценки теперь уже из крупной бизнес-структуры. Как решает свои кадровые проблемы мой знаменитый земляк Владимир Мельников, генеральный директор компании «Глория Джинс». Он был одним из первых в России, кто стал нанимать на работу граждан других государств. Сегодня на «Глория Джинс» работают несколько иностранцев. Данные все время меняются, поэтому сложно сказать точно какое количество.

Одна из важнейших проблем в компании «Глория Джинс» – это нехватка квалифицированных кадров, особенно управленцев. И, наверное, 60 % своего времени господин Мельников тратит на решение кадровых вопросов. Еще до кризиса девяносто восьмого года, Мельников привлек к себе внимание тем, что нанял на работу иностранных менеджеров, потом быстро в них разочаровался и большинство из них уволил. Тогда он объяснял это тем, что иностранный опыт не подходит для российского бизнеса. Теперь Владимир Мельников изменил свое мнение. «В то время, – как он говорит, – мы еще просто не доросли до иностранных менеджеров», говорит сам Мельников. Чтобы найти нового человека для управления производством, Мельников обратился к headhunter’ам. Предварительный анализ рынка показал, что в России вряд ли удастся обнаружить подходящего специалиста. Поэтому было решено искать его за границей, в странах с развитым производством джинсовой одежды. Например, в Восточной Европе, Юго-Восточной Азии, других странах. Китай, например, не подходил из-за того, что там ориентируются на валовое производство и модели у них меняются довольно медленно. Здесь необходим был специалист, знакомый с частой сменой модельного ряда, который готов к переменам достаточно твердо и бескомпромиссно. Сначала headhunter’ы составили длинный список, который включал до пятисот компаний и до семисот фамилий специалистов. Информация собиралась местными отделами сети агентств Ward Howell International.

К работе были привлечены внешние информаторы, эксперты. Работала заняла около четырех недель, потом из списка были вычеркнуты все, кто не подходил по уровню занимаемой должности, опыту или другим важным признакам. В результате осталось около ста кандидатов. Третий этап отбора – это личный контакт с кандидатами по телефону. Местные отделения Ward Howell занялись обзвоном специалистов и столкнулись с большой проблемой. Время поисков совпало с русскими скандалами по делам Mabetex, BoNY. На все звонки люди отвечали нет, признается сотрудник агентства, из-за всех этих событий с русскими никто работать не хотел. Тогда московские headhunter’ы изменили тактику и стали звонить прямо из России. «Мы надеялись, что удастся разговорить людей, сыграв на любопытстве», – говорят они. «Многие не могли поверить, что звонят из России и переспрашивали по несколько раз, но послушать о вакансии соглашались все. Любопытство – великая сила. Через три недели на столе в московском офисе Ward Howell лежало семь резюме. Четыре кандидата отпали, потому что их профессиональные качества, при ближайшем рассмотрении, не соответствовали требованиям. В результате остались трое. Филиппинец, работающий в Канаде, американский специалист, бывший россиянин, уехавший в США двадцать лет назад, который трудился в Доминиканской Республике и итальянец, живший в Румынии. Все они занимали должности управляющих производством. Каждый из них имел свои ощутимые достоинства, поэтому рекрутеры решили представить заказчику всех троих. Кандидаты были приглашены в Россию, встретились с Владимиром Мельниковым. Ему больше всего понравился итальянец Джорджио Бетце. «Русский кандидат из Доминиканской Республики тоже был хорош, – говорит Мельников, – но меня смутил тем, что говорил не переставая, даже не слыша моих слов. Наверное, он был очень возбужден возвращением в Россию. А Джорджио Бетце смог себя хорошо подать, произвел серьезное впечатление». И в конце августа двухтысячного года Джорджио Бетце приехал работать в Ростов-на-Дону. «Решающую роль сыграли не деньги, как говорит Джорджио Бетце. – Российский рынок, в отличие от европейского стремительно развивается, а значит работа в России представляет больше возможностей для проявления менеджерских способностей». Ему понравилась философия компании, то, что у нее большой потенциал. Глава «Глория Джинс» Владимир Мельников человек чрезвычайно энергичный, его бизнес развивается, требования к менеджерам растут, изменяются чуть ли не каждый час. Угодить джинсовому магнату очень сложно. Тот, кто сможет пройти такую жесткую школу по праву может считать себя опытнейшим управленцем.

Глава 8

Из личного опыта подбора и оценки

Была у меня в работе вакансия от крупного сельхозтоваропроизводителя. Подбирали главного бухгалтера. Получили заявку, собрали информацию о компании, разместили объявление, отмониторили собственную базу, пообщались с кандидатами, отобрали тех, кто соответствует требованиям, и представили их заказчику. Обычно я присутствую на первых собеседованиях, чтобы глубже понять требования клиента. Также мы действовали и в этот раз, но успеха не было.

Либо подходящий кандидат не слишком рвался работать в этой компании, а тот, кто действительно хотел получить эту работу, не соответствовал требованиям заказчика. Ситуация была в следующем. На данный момент на должности главного бухгалтера работал сотрудник, который был не вполне успешен. Руководство планировало произвести замену, но сделать это плавно, в течение длительного времени. Т. е. нового сотрудника они собирались принять на должность зама, а это уже круг задач, отличный от задач главбуха. Я порекомендовала клиенту поменять профиль должности в соответствии с текущим функционалом на данной позиции. И результат не замедлил себя ждать – закрытие вакансии и длительная успешная работа нового сотрудника в этой компании. Руководитель компании сообщил мне через год после приема, что в ближайшее время планируется перевод данного специалиста на должность главного бухгалтера. Произошло именно так, как и хотел в идеале клиент.

Следующий кейс это вакансия менеджер по подбору персонала у крупного международного ритейлера. Со стороны клиента собеседование проводил руководитель по подбору персонала. Интервью продолжалось примерно час. Я пообщалась с руководителем после собеседования, узнала у неё, как оно прошло, какие у неё есть сомнения по поводу всех кандидатов. Один кандидат был недостаточно позитивен. Второй не понравился чисто интуитивно. Третий возможно с недостаточным уровнем мотивации. На данной позиции сотрудник должен был решать несколько задач и самые сложные из них это постоянная коммуникация с 14-ю руководителями секторов, постоянная лавина разноплановых задач, массовый подбор линейного персонала. Я предложила клиенту смоделировать кейсовые задания по каждой задаче, т. е. ситуации, который являются наиболее сложными для решения и провести следующий этап отбора, суть которого будет заключаться в том, как соискатели смогут решить предложенные кейсы. После того, как было проведено повторное собеседование, клиент остановил свой выбор уже осознанно на кандидатке, которая уже была на собеседовании около года назад. При первом собеседовании интервьюера что-то смутило, и выбор был сделан в пользу другого соискателя.