Структура в кулаке: создание эффективной организации - Минцберг Генри Страница 25

Ранее мы отмечали, что с повышением уровня иерархии управленческие решения становятся все более сложными, все меньше поддаются регламентации. Следовательно, сохраняя зависимость постоянной, можно ожидать увеличения потребности во взаимном согласовании на верхних уровнях и соответственного уменьшения размера организационной единицы. Поэтому вся управленческая иерархия должна выглядеть как конус – хотя волнообразный – с крутыми у вершины сторонами. Сохраняя постоянными все остальные факторы, можно предполагать, что у главного руководителя будет наименьшая в организации норма управляемости. Но принципы группирования не остаются неизменными. Как говорилось выше, рыночный принцип часто используется на верхушке срединной линии. В этом случае сотрудники, подчиняющиеся главному руководителю, сами контролируют функциональные единицы, а его норма управляемости, вероятно, будет превосходить их объем ответственности.

Еще один сужающий объем ответственности менеджеров срединной линии фактор – их отношения с персоналом. Координация линейных и штабных действий обычно требует взаимного согласования, то есть гибкой коммуникации за рамками цепи полномочий. Это, конечно, отнимает у линейного менеджера много времени, за счет времени, выделяемого на прямой контроль. Поэтому можно предполагать, что там, где число зависимостей линейных/ аппаратных функций велико, объем ответственности в срединной линии должен быть меньшим. В организациях со множеством технократических и вспомогательных единиц в срединной линии обычно формируются малые организационные единицы.

Все это приводит нас к интересному заключению о крайне бюрократических организациях, сильно зависимых от технократических групп персонала в плане формализации операционной деятельности: несмотря на то, что нормы управляемости контролеров первого уровня должны быть, ввиду повсеместной стандартизации операционного ядра, относительно большими, объем ответственности менеджеров верхних этажей должен быть уменьшен (в силу потребности во взаимном согласовании с аппаратными сотрудниками). Именно этот вывод и следует из полученных Дж. Вудворд результатов. Фирмы массового производства, в которых она обнаружила бюрократические структуры, соответствуют этой схеме. В противоположность им фирмы в обрабатывающих отраслях, с органическими структурами и более многочисленными аппаратными организационными единицами демонстрируют очень маленький объем ответственности как для контролеров первого уровня, так и для менеджеров центра срединной линии.

Наконец, что можно сказать о размере самих аппаратных организационных единиц? Сколь много работников может контролировать менеджер? В тех вспомогательных единицах, где выполняются не требующие высокой квалификации рабочие задания, – в столовой и на почте, например, – структура тяготеет к бюрократической, а единицы, следовательно, будут большими. А что же другие подразделения техноструктуры и вспомогательного персонала? Факторы, которые мы обсудили выше, говорят в пользу малого размера большинства профессиональных аппаратных единиц. Работа в этих единицах отличается сложностью и, будучи по характеру проектной, обычно создает зависимости между профессионалами. Другими словами, эти штабные сотрудники являются профессионалами второго типа, то есть теми, кто должен функционировать в малых взаимосвязанных единицах, а не в качестве отдельных автономных специалистов, прикрепленных к крупным единицам. Кроме того, менеджерам технократических единиц приходится тратить немало времени, пытаясь «продать» срединной линии предложения своих подразделений. Точно так же и специалисты вспомогательных служб работают не в вакууме, а обслуживают остальную организацию, поэтому их менеджеры должны уделять много времени контактам с другими организационными единицами. В обоих случаях это ведет к сокращению числа сотрудников, которых контролируют аппаратные менеджеры, а также уменьшению среднего размера соответствующих подразделений.

Конец ознакомительного фрагмента.