Марина Киселева - Оценка персонала Страница 10

Ошибка вторая: отпугивающие действия при первой встрече с кандидатом.

Например, длительные ожидания, громоздкие анкеты и тесты, а еще хуже – их повторное заполнение, одни и те же вопросы на интервью с разными представителями компании. Бывают разные ситуации, например, одна компания решила провести процедуру конкурсного отбора и пригласить для массовки сразу много кандидатов, при этом они серьезно не обдумали вопрос, стоит ли запастись стульями (еще и подразумевалось заполнение анкет и бланков кандидатами). Или бывает так, что сильно затягивается время между собеседованиями одного кандидата с разными представителями компании. Часто бывает, что нет единого шаблона собеседований или нет четких критериев отбора. Все это делает ваш результат далеким от объективного.

Решение:

– позаботиться о том, какое впечатление производит ваша компания при первом визите кандидата. Люди больше верят тому, что видят, чем тому, что слышат! Поэтому, сколько бы вы ни говорили, что у вас заботятся о людях, отсутствие стульев будет более красноречивым фактором;

– определиться с критериями и прописать их. Тогда не будет таких доводов против приема, как «какой-то скользкий взгляд» или «не такой, не наш»;

– разделить, кто какие задает вопросы и что оценивает;

– важно: разным кандидатам на одну и ту же вакансию задаются одинаковые вопросы! Тогда их можно будет честно сравнить;

– желательно, чтобы после интервью каждый письменно фиксировал свой вывод. Как? Решать вам. Кто-то договаривается о шкале оценок, кто-то записывает впечатления в рамках критериев и пр. Это нужно для того, чтобы не было перекладывания ответственности за результат между подразделениями.

Ошибка третья: трата времени на ненужные дела.

Сюда можно отнести:

– обработку входящих звонков. Если вы указываете в контактах номер телефона, ждите потока входящих уточняющих звонков, причем звонить будут много «лишних» кандидатов. Большая часть этих звонков так или иначе заканчивается предложением отправить резюме. Сюда же можно отнести звонки с уточнением адреса. Решением является размещение карты на сайте, пересылка карты или письменного описания кандидату;

– излишнюю работу с базой кандидатов. В некоторых компаниях я наблюдала, как сотрудники вручную набирают базу из резюме, заполняя поля. Это бесполезная работа. Желательно иметь возможность поиска по базе резюме в электронной форме либо хранить только самые ценные резюме на бумажных носителях. Хорошо, если вы делаете пометки на самом резюме, но только они должны быть понятными для других сотрудников, имеющих доступ к базе. Пометки типа «копия – соседка Юля» помогут вам сразу вспомнить кандидата, но будут бесполезны для ваших коллег;

– звонки по результатам всем кандидатам. Решением может быть обещание позвонить только кандидатам, успешно прошедшим собеседование;

– излишние интервью на массовые вакансии. Решение – проведение групповых собеседований (конкурсов), где за один час работы можно сразу отсеять большую часть неподходящих кандидатов.

Ошибка четвертая: отсутствие разнообразия каналов поиска для разных вакансий и обратной связи об эффективности этих каналов.

Старайтесь задействовать разные каналы привлечения кандидатов, учитывайте специфику вакансии. Много раз на тренингах мы обсуждали варианты привлечения. Всегда есть несколько мнений. В одной компании работают объявления в маршрутных такси, в другой – нет, в одной работает поиск персонала в близлежащих поселках, в другой – нет. Все дело в правильном подборе способа поиска под вакансию. Что касается обратной связи от вакансии, то решением является использование кода вакансий либо разных контактов (адресов электронной почты), например, в газете дается один адрес, в Интернете – другой, в вузе – третий.

Итак, мы рассмотрели четыре главные ошибки рекрутера. Честно проанализируйте свою работу, внесите необходимые изменения – и вы очень скоро увидите результат! Быть профессионалом выгодно и приятно!

Глава 2

Самое важное о моделях компетенций

2.1. Что такое модель компетенций

В начале книги мы говорили о факторах эффективности оценки, и один из них, как вы помните, – это наличие четких критериев оценки. Модель компетенций как раз и позволяет нам описать их по форме. Главным отличием компетенций от других критериев оценки выступает именно поведение сотрудника. Компетенция должна включать поведенческие индикаторы, доступные к непосредственному наблюдению.

Вот несколько определений компетенций.

Компетенции – это набор моделей поведения, которые работник должен использовать в рамках своей должности, чтобы компетентно выполнять свои задачи.

Компетенции – это индивидуально-личностные характеристики и навыки, важные на конкретной должности.

Компетенции – это основная характеристика человека, которая может быть мотивом, чертой характера, навыком, представлением о самом себе, социальной ролью или совокупностью знаний.

Родина компетенций – США, где в 1970-е годы Государственный департамент поставил перед консалтинговой компанией задачу подбора младших сотрудников для дипломатической информационной службы. К 1990-м годам метод оценки компетенций уже применялся более чем 100 исследователями в 24 странах.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

1

Некоторые вопросы здесь и далее взяты из книги С. Ивановой «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час» (М: Альпина Бизнес Букс, 2004).

2

Иванова С. Указ. соч.

3

Тип референции показывает соотношение собственного и внешнего мнения при самооценке и принятии решений. Бывает внешняя, внутренняя и смешанная референция. Внешняя: управляемость, клиентоориентированность, легкое вхождение в коллектив, нормативность. Внутренняя: самостоятельность, решительность, устойчивость ценностей, трудная управляемость, сложность подстройки и переубеждения.