Т. Тибилова - Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу Страница 10

Перечислим статьи возможных финансовых затрат.

   ♦ Расходы на оплату труда сотрудников, осуществляющих процесс подбора персонала.

   ♦ Оплата рабочих мест специалистов, вовлеченных в процесс подбора (расходы на аренду офиса, мебель, технику, канцелярские принадлежности и пр.).

   ♦ Оплата инструментов, необходимых для поиска: интернет-ресурсов, специализированного программного обеспечения и т. п.

   ♦ Оплата рекламы в СМИ.

   ♦ Расходы на оплату услуг кадрового агентства.

   ♦ Расходы на оплату труда сотрудников, которые участвуют в собеседованиях в качестве экспертов (то есть будущих коллег или руководителей нового работника).

   ♦ Недополученная прибыль, возникающая в связи с участием в процессе подбора персонала тех сотрудников организации, в обязанности которых не входит данная обязанность.

   ♦ Недополученная прибыль от простаивания рабочего места.

   ♦ Издержки и недополученная прибыль, возникающие при адаптации кандидата.

   ♦ Убытки в случае принятия на работу неподходящего кандидата.

Учесть финансовую составляющую необходимо еще до начала поисков сотрудника.

Работа с персоналом таит в себе множество сюрпризов. Так, позиция, которую предполагалось закрыть «по щелчку пальцев», неожиданно «буксует». В итоге увеличиваются и без того немалые расходы, заложенные в бюджет.

ПРИМЕР

Организация регулярно пользуется услугами компании, занимающейся доставкой корреспонденции. Оплата услуг, оказываемых данной компанией, составляет 200 000 руб. в год. Тем не менее есть одно неудобство: компания забирает почту утром и вечером, а некоторые письма нужно отправлять немедленно.

Руководство организации принимает решение о введении новой штатной единицы – курьера. Требуется человек, который будет разносить корреспонденцию за ту же сумму, что ежегодно тратится на услуги внешней службы доставки. Деньги небольшие, но и работы немного.

В бюджет заложены следующие суммы: зарплата курьера – 15 000 руб. в месяц, оплата проездного и мобильного телефона – 1700 руб. в месяц. Как раз получается сумма порядка 200 000 руб. в год.

Итак, необходимо подобрать курьера. Объявление о вакансии публикуется в газетах, рекрутер звонит кандидатам, на встречи с ними тратится рабочее время как самого рекрутера, так и сотрудника, который будет непосредственным руководителем курьера.

Тем временем организация вынуждена мириться с неудобствами. Во-первых, она оплачивает услуги сторонней службы доставки. Во-вторых, если возникают ситуации, когда необходимо доставить почту срочно, к работе подключаются сотрудники самой организации.

Поиск неожиданно затягивается. В итоге на оплату услуг компании, занимающейся доставкой почты, уходит 15 000 руб. в месяц, на телефонные звонки кандидатам и публикацию объявления о вакансии – те же 1700 руб. в месяц, если не больше. К этому добавляются затраты на оплату труда и рабочих мест рекрутера и будущего руководителя курьера, которые проводят собеседования с кандидатами, а также на оплату труда сотрудников, вынужденных по производственной необходимости заниматься срочной доставкой почты. За пару месяцев дополнительно набегает порядка 50 000 руб. И мы еще не касаемся недополученной прибыли.

Вот так запланированный бюджет трещит по швам, и организация в результате несет убытки.

При подборе сотрудников на позиции более высокого уровня, да еще с подключением кадрового агентства, суммы расходов окажутся весьма внушительными.

Как же найти выход из этой ситуации? Элементарно: необходимо провести предварительный анализ рынка – выяснить, насколько он насыщен, что предлагают по определенной позиции другие компании, какие ожидания у кандидатов.

Для этого понадобится собрать сведения за последние несколько месяцев с трех-пяти интернет-сайтов либо воспользоваться собственной базой данных (последний вариант подходит для крупных агентств и холдинговых структур, которые, как правило, имеют такую базу).

При поиске персонала на типовые позиции достаточно будет сопоставить данные за три месяца, при поиске редких специалистов, а также топ-менеджеров рекомендуется проводить анализ не менее чем за год.

Собранную информацию удобно представлять в виде таблиц (табл. 5.1, 5.2).

Таблица 5.1

Анализ рынка предложений работодателей

Таблица 5.2

Анализ рынка ожиданий кандидатов

Глава 6

Анализ потребности в персонале. Планирование рекрутмента

Анализ потребности в персонале позволит не только выяснить, на какие должности и в каком количестве требуются сотрудники, но и ответить на два вопроса.

   ♦ В чем причины текучести кадров?

   ♦ С чем связаны сложности привлечения персонала на вакантные должности?

Ответ на первый вопрос необходимо получить, если текучесть кадров велика. Возможно, проблема связана с одним из следующих факторов:

   ♦ неконкурентоспособным размером оплаты труда;

   ♦ несправедливой и (или) непонятной структурой оплаты труда;

   ♦ нестабильностью или выраженной сезонностью работы и оплаты;

   ♦ тяжелыми условиями труда;

   ♦ высокой продолжительностью смены (вахты);

   ♦ плохой репутацией руководства;

   ♦ сложностями с проездом к месту работы;

   ♦ отсутствием перспектив, например возможностей для карьерного или профессионального роста;

   ♦ плохой системой адаптации новых сотрудников.

Если сложность с набором кадров возникает из-за отсутствия на рынке достаточного количества подходящих специалистов, возможно, корни проблемы кроются в следующем.

   ♦ Неверно заданы условия или зоны поиска.

   ♦ Заявлен низкий уровень компенсации.

   ♦ Объявление плохо составлено.

   ♦ Специалисты, обладающие требуемой квалификацией, пользуются на рынке повышенным спросом, или же на территории, где организация осуществляет свою деятельность, такие специалисты отсутствуют.

   ♦ Работникам предоставляются плохие условия труда.

   ♦ На кадровом рынке у организации сформировалась отрицательная репутация.

   ♦ Отсутствуют социальные льготы и гарантии для персонала.

   ♦ Должность предполагает выполнение неинтересной, тяжелой, рутинной работы или отличается другими малопривлекательными характеристиками.

   ♦ Плохо поставлена система поиска и привлечения персонала. Например, для замещения рядовой позиции требуется огромное количество согласований, сбор которых растягивается на длительный срок.