Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию Страница 10

Принятый в компании метод составления графика производства состоял в том, чтобы требовать от заказчиков подавать заказы до конца месяца. Затем данные о заказах вводили в компьютер, который выдавал оптимизированный график на следующий месяц. При этом у компании было несколько важных заказчиков, подававших раз в неделю заказы, которые нужно было выполнять как можно скорее. Поначалу эти заявки скармливали компьютеру, и компьютер выдавал новый график, но поскольку старый график уже выполнялся, расчет нового графика с каждым новым заказом вносил все большую неразбериху. Поэтому новые заказы держали отдельно и отвечали за них толкачи. Хотя в теории старый график не менялся, на практике рабочие, которым приходилось откладывать свою работу в сторону, чтобы выполнить требования толкачей, его не соблюдали. Чем больше заказов выбивалось из графика, тем больше они отмечались как срочные и требовали «толкания», в результате вся оптимизация шла псу под хвост и все меньше заказов отправлялось заказчикам вовремя. Порочный круг.

Спустя пару недель, потраченных главным образом на разговоры с рабочими, я составила список их проблем и подготовила кое-какие рекомендации. Хотя мне специально указали, что мой анализ не должен касаться кадровых вопросов, самой большой проблемой было то, что рабочим платили за выработку, а не за соблюдение графика. Это значило, что если станочнику приходилось переналаживать станок (около двух часов), чтобы сделать пять деталей (около получаса), он должен был сделать не пять деталей, а больше, чтобы компенсировать время, затраченное на переналадку. «Лишние» детали оставались валяться рядом со станком, где их, если повезет, можно будет найти, когда они понадобятся снова. Ситуацию еще больше ухудшало то, что станочники всегда первым делом ублажали толкачей и только потом приступали к работе по графику, потому что толкачи стояли у них над душой. Опять же, станочники, раз уж им приходилось менять инструменты, делали не одну деталь, а несколько.

Все рабочие знали, что такой подход мешает им выполнять заказы, но так работал этот цех. Им выплачивали премии за количество сделанных деталей, так что они старались сделать как можно больше, даже если эти детали не были нужны. Еще хуже, что на эти ненужные детали расходовалось сырье, заказанное под нужные детали, так что станочникам вечно не хватало сырья. Это значило, что отделу снабжения приходилось заказывать больше, чем требовалось по плану, и в результате станочники могли производить еще больше ненужных деталей. Итог — полная катастрофа, куча добра на складе, которое некому продать, горстка выполненных заказов и дефицит сырья.

Естественно, первой моей рекомендацией было перестать выплачивать рабочим вознаграждение за количество произведенных деталей и сделать коллективной целью выполнение заказов точно в срок. Кроме того, я рекомендовала компании избавиться от толкачей и перейти на недельный график производства, поскольку заказчики что так, что эдак присылали заказы еженедельно. Не имело значения, как красиво выглядел на бумажке оптимизированный месячный график. Если заказчики присылают вам заказы каждую неделю и вы включаете эти заказы в свой график, значит, на деле вы работаете по недельному графику, а месячный план — фикция. Еще я сделала несколько рекомендаций относительно внесения изменений в сроки выполнения заказов и создания отдельного цеха для мелкосерийного производства. Меня так и подмывает сказать, что компания внедрила изменения, стала выполнять заказы в срок, снизила затраты на хранение и производство и добилась невероятного процветания. В действительности, написав отчет и представив его руководству, я отправилась выполнять новое задание. Президент компании и его команда вроде бы остались довольны, но спустя год компанию, которая по большому счету не внедрила ничего из рекомендованного, купил крупный производитель бытовой техники.

Хотя поначалу я немного обижалась, что мне пришлось в одиночку работать на моего первого клиента, этот контракт научил меня полагаться только на себя. В другой ситуации мне вряд ли удалось бы поговорить со столькими людьми и провести столько времени «просто думая». В консалтинговом бизнесе, где вас оценивают по способности с ходу приступить к работе, «просто думанье» часто считается «не создающей стоимости» деятельностью. Хоть мне и наговорили всякого про профсоюзных рабочих, которые не помогут и даже способны ввести меня в заблуждение, я обнаружила, что большинство из них прекрасно знали, в чем состоят проблемы, и хотели помочь, но не только были бессильны что-либо изменить, но и были отчуждены. Отношения между рабочими в цеху и менеджерами были враждебными. В свое время профсоюз и начальство изрядно повоевали из-за коллективного договора, и с тех пор отношения между ними так и не улучшились. За все время, что я там провела, я ни разу не видела в цеху никого из менеджмента завода, и рабочие, безусловно, никогда не рвались поделиться информацией со своим начальством. Каждая сторона описывала другую как сборище рвачей, жлобов и тупиц. В качестве примера приводились один-два представителя противной стороны, действительно соответствовавшие этим характеристикам, но такие найдутся в любом коллективе — как исключение. Какие-то положения кадровой политики должны были держать в узде такие исключения, но, к сожалению, эти положения распространялись также и на всех остальных. Меня неприятно поразило, что люди редко разговаривали с теми, кто не входил в их непосредственный круг общения, и часто оказывалось, что я служу им средством коммуникации. Еще одна вещь, приводившая меня в отчаяние, — «расползание границ проекта». Мой менеджер предупредил меня — заниматься только производственными операциями и избегать распространенной в консалтинге ловушки «расползания проекта», но причины многих проблем лежали за пределами производственного участка. Система премиальных была корнем многих зол, но отсутствие обмена информацией и непроработанные отношения с клиентами и поставщиками тоже создавали проблемы в цеху. Я обнаружила, что отделы снабжения дублируют заявки, чтобы быстрее получить продукт, и потом аннулируют ненужные. Чтобы на самом деле исправить ситуацию в цеху, нужно было задействовать всех без исключения в цепочке процессов, обеспечивающих выпуск продукции.

В последовавшие несколько лет я потратила большую часть времени на исправление производственных процессов в небольших компаниях, применяя некоторые из популярных тогда методов — анализ слабых мест производства с использованием теории ограничений Элияху Голдратта, японскую концепцию «точно вовремя» (JIT[8]) и информационную систему MRPII[9] (система планирования производственных ресурсов, предшественница ERP-системы, или системы планирования ресурсов предприятия). Удивительное дело, но ни один из этих методов не работал идеально. Нам всегда приходилось их адаптировать. Часто у производителя было множество проблем, которые надо было решить все сразу, а не поодиночке. И хотя какие-то принципы можно было внедрять, реально положение дел было таково, что в Америке нельзя применять JIT в чистом виде. Япония — маленькая страна, там поставщики всегда под боком. В Соединенных Штатах нет смысла пытаться оборачивать все ваши складские запасы за день-два, когда на получение сырья требуется две недели. То же самое можно было сказать и о внедрении программных средств производства. Мы никогда не могли просто прийти и поставить программу. Мы всегда должны были сначала убедиться, что процессы и информация корректны, иначе нас ждала бы катастрофа. Однако стоило только внедрить даже проверенную программу, как на поверхность снова вылезали недостоверные данные. Основываясь на собственном опыте, я думала об этих методах как о рекомендациях или инструментах, из которых ты мог выбирать, — чем больше у тебя инструментов, тем лучше ты экипирован.