Р. Мансуров - HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала Страница 11

При этом внимательный читатель заметит, что причины нелояльности персонала к компании, указанные в табл. 3, обусловлены жизненными мотивами работников, представленными в табл. 2. Если наблюдается несоответствие между причинами и мотивами, значит, произошла ошибка и необходима проверка результатов исследований (причины неудовлетворенности персонала местом работы и их основные жизненные устремления должны быть одинаковыми).

Логика подходов к реализации данного этапа более подробно будет рассмотрена чуть позже. Сейчас же отмечу, что в результате у нас должен сформироваться документ, содержащий на 2-3-х страницах основные задачи, которые будет решать наш новый HR-продукт, т. е. HR-процессы нашей компании. (Например, если рассматривать данные нашего исследования, запечатленные в табл. 3, то необходимо произвести следующие меры: для возрастного сегмента до 30 лет требуется разработка действенной системы развития и карьерного роста персонала; для сегмента 30–40 лет важно разработать дифференцированную систему материальной мотивации в зависимости от полученных результатов труда; для возрастного сегмента 40–50 лет важно уделить внимание повышению уверенности персонала в завтрашнем дне, в стабильности.)

С данным этапом разобрались, переходим к рассмотрению следующего.

Этап третий — анализ внутренних возможностей. Реализация данного этапа осуществляется в два приема: сначала проводится посегментный опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и пожеланий, а также взглядов на совершенствование HR-процедур. Затем производится финансовый расчет в соотношении с возможностями компании для реализации HR-мероприятий. Иными словами, составляется бюджет мероприятий по решению вопросов, связанных с персоналом.

Добейтесь того, чтобы каждый руководитель провел совещание со своими сотрудниками на тему поиска новых внутренних возможностей совершенствования HR-процедур. Пройдитесь по подразделениям, поговорите, а лучше организуйте опрос всего персонала, чье мнение обычно никого не интересует. И в конечном итоге вы соберете множество действительно реалистичных и ценных предложений по управлению персоналом.

Можно пригласить внешних консультантов или специалистов из консалтинговых фирм. Поделитесь с ними проблемами, проведите по предприятию, а за дружественным ужином или обедом они непременно поделятся с Вами наблюдениями на тему: «Если бы HR-директором этого предприятия был бы я…».

В результате на нашем столе должен лежать полномасштабный отчет ото всех подразделений о том, какие возможности по совершенствованию HR-процедур существуют.

Этап четвертый — анализ внешних возможностей. На данном этапе Вам необходимо сосредоточиться на анализе действий конкурентов, других компаний. При этом опять-таки потребуется сегментный подход. Цель — понять какой персонал могут переманить конкуренты (по сегментам), продумать, что необходимо сделать для удержания ценных кадров в компании. Форма такого анализа может быть следующей (табл. 4).

Конкурентные преимущества должны быть четко прописаны и определены. Например, данные, приведенные в табл. 4, говорят нам о том, что мы можем потерять большую часть своего квалифицированного персонала. По сегменту категорий у нас нет конкурентных преимуществ; по возрастному сегменту есть шансы удержать только сотрудников в возрасте до 30 лет за счет предоставления им возможностей для карьерного роста и работников в возрасте 40–50 лет, поскольку наша компания обладает финансовой стабильностью. Особое опасение вызывает категория рабочих, по которой у конкурента наблюдается острая нехватка, а у нас конкурентные преимущества для удержания своего персонала отсутствуют!

На данном этапе Вы столкнетесь с рядом сложностей, связанных с получением интересующих Вас данных о конкурентах. Однако тут Вам могут помочь неофициальные источники информации, например сведения, полученные при собеседовании с потенциальными сотрудниками Вашей компании, которые в настоящее время работают у конкурентов.

Результатом данного этапа является список того, что конкретно мы можем сделать для улучшения состояния HR-процессов компании с учетом реальных возможностей, данные о существующих перспективных направлениях привлечения квалифицированного персонала и составление задания для более детальной проработки их.

Этап пятый — генерация идей. Все подготовительные этапы завершены и теперь Вам необходимо сформировать те новые HR-решения, которые изменят условия труда в компании к лучшему.

На выходе у Вас должно получиться по 3–4 идеи по реализации или совершенствованию каждого HR-процесса, выработанные на основе информации, полученной в ходе исследований.

Следует помнить, что HR-подходы для различных сегментов персонала будут различными. Например, система премирования рабочего-сдельщика будет отличаться от системы материальной мотивации топ-менеджера.

Так же необходимо особо отметить, что все HR-идеи должны формироваться с учетом собранной информации о существующих в компании проблемах, выявленных жизненных мотивах персонала (этап первый), причинах нелояльности коллектива (этап второй), внутренних и внешних возможностях, конкурентных преимуществах (этап третий и четвертый).

Этап шестой — отбор идей. После всего этого мы должны критически проанализировать и отобрать самые жизнеспособные и эффективные идеи по совершенствованию HR-процессов. На данном этапе Вы можете привлечь сторонних или внутренних экспертов, провести опросы и локальное тестирование будущей системы с последующей оценкой результатов.

Этап седьмой — развитие идей. В рамках данного этапа идеи по совершенствованию HR-процессов компании, прошедшие жесткую школу выживания, должны быть проработаны до мелочей, в процессе чего ряд подходов будет отклонен как неприменимые в условиях компании. На выходе у Вас должно получиться полное описание идей — потенциальных HR-систем, проработанных во всех аспектах.

Этап восьмой — разработка концепции. Теперь мы должны сформировать регламенты, положения и т. д. создаваемых нами HR-систем. Путем полной проработки уже имеющихся идей на данном этапе должно быть получено несколько подходов к решению тех или иных HR-задач, из которых на следующем этапе будет выбран самый адекватный и наилучший.

Этап девятый — тестирование. Состоит в осуществлении тестирования наших систем. К примеру, в тестовом режиме на одном складе вводятся две системы премирования грузчиков-сдельщиков и по результатам работы за отчетный период (месяц, квартал) делается вывод об эффективности каждой из них. При этом испытания могут проводиться как условные, без реальной выплаты заработной платы, так и с реальной выплатой по новой системе. При тестировании двух или более систем премирования рекомендуется проводить параллельное испытание всех систем: например, одна бригада работает по одной системе, а другая — по второй и т. д. По результатам должна быть выбрана лучшая.