Максим Кузнецов - Показываем бизнес-процессы Страница 11

В начале XX в. масштабы промышленного производства многократно увеличились, поэтому приходилось прибегать к делению на части, этапы и т. д.; управленец при этом координировал выполнение ряда подзадач и отвечал перед заказчиком за конечный результат. Генри Форд предложил разделять работы на мелкие этапы и специализировать исполнителей на выполнении отдельных задач (изобрел конвейер), что позволило резко сократить издержки производства. Это был шаг вперед, особенно в отношении организации работ с большим числом типовых, повторяющихся операций (например, при серийном производстве товаров массового спроса).

В 60-х гг. XX в. начался поиск эффективных способов управления сложно организованными корпоративными структурами – огромными транснациональными корпорациями. Потребовалось обеспечить единообразие работ, выполняемых в разных фирмах, и координацию деятельности по различным направлениям. Чем масштабнее и разнообразнее становилась деятельность корпораций, тем сложнее было ее организовать и скоординировать, передать исполнителям только функциональную ответственность оказалось недостаточно.

Стало ясно, что применительно к функциям вообще сложно построить систему контроля и сфокусировать модель ответственности. Что значит хорошо (или плохо) выполнять свои функции? Функция – это название вида работ, у функции нет начала и конца, неясно, в соответствии с какими принципами их нужно правильно называть, какими должны быть показатели результативности, нет меры для оценки этой работы. (Как, к примеру, оценить прогресс в исполнении функции «уборка территории», если задача поставлена «от забора до обеда»?) Функциональное представление работ потребовалось дополнить описанием логики их выполнения, описаниями входов и выходов работ, показателями результативности и другими (по необходимости) важными характеристиками. Так появились описания работ в форме БП.

При модели управления , ориентированной на регламентацию работ через функции (функционально ориентированная модель управления) , единственным «владельцем» по терминологии ISO всех процессов в компании является ее «первое лицо»: генеральный директор единолично отвечает за «выход» и показатели результативности деятельности компании. Руководители более низкого ранга отвечают за исполнение функций, а не за БП (см. рис. 3.1.2). Они не отвечают за работу от начала до конца, формально говоря, для них работа попросту не определена (им не сообщают, где начало и где конец БП).

Рис. 3.1.2. Закрепление ответственности при процессном подходе При модели управления , ориентированной на регламентацию работ через бизнес-процессы (процессно-ориентированная модель управления) , ответственность за результаты деятельности компании во многом (во всем) переносится и на руководителей БП, поскольку именно они отвечают за предоставление внутренних продуктов и услуг (но теперь уже именно продуктов и услуг), а не за исполнение функции (см. рис. 3.1.3).

Рис. 3.1.3. Закрепление ответственности при функциональном подходе

К концу 80-х гг. XX в. «давление» потребителей на производителей продукции (поставщиков услуг) усилилось, потребители стали значительно больше влиять на то, что производить, где и как продавать. В борьбе за долю рынка конкурентные преимущества компаний во все большей степени стали обеспечиваться такими характеристиками, как «высокое качество товаров» и «новые маркетинговые стратегии». Однако гарантировать высокое качество продукции массового производства в условиях глобализации и высокой динамики внешней среды можно только при строгой стандартизации деятельности, при одновременном повышении гибкости управления и расширении возможностей для проведения постоянных изменений.

Потребовались эффективные формы описания работ, удобные для решения новых проблем. В конечном итоге все заговорили о необходимости изменения базовых подходов к организации работ – о переходе от функциональных принципов к процессным. При этом такие специальные термины, как «функции», «операции», «бизнес-процессы», по сути, обозначали все те же работы, но описывали их более точно, системно и, главное, удобно для практиков.

Выделить бизнес-процесс – это как раз и означает дать описание существенных характеристик и деятельности на уровне современных требований: назвать определенный вид работ, обозначить его начало и конец, найти «владельца» процесса (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности) – рис. 3.1.4.

Рис. 3.1.4. Выделить бизнес-процесс 3.1.2. Процессы «не вместо» функций, а «вместе» с функциями

Рис. 3.1.5. Объекты гармонизации при совместном применениии процессного и функционального подходов

Сегодня много пишут о необходимости перехода от функционально-ориентированной (построенной методом «функциональных колодцев») к процессно-ориентированной организации управления (сфокусированной на управлении «по горизонтали»).

Однако практика показывает, что применение процессных моделей не исключает одновременного использования моделей функциональных. Поэтому правильнее говорить не о замене функциональной организации управления на процессную, а об усилении роли и фокусировке управления на применении процессной организации при сохранении, в качестве дополняющих, функциональных моделей. На практике это означает, что наряду с появлением паспортов и регламентов бизнес-процессов, карт рабочих мест в компании продолжают применяться положения о подразделениях и должностные инструкции.

При этом появляется ряд дополнительных особенностей и акцентов:

• функциональное наполнение указанных организационно-распорядительных документов гармонизируется с моделями бизнес-процессов (рис. 3.1.5);

• модели ответственности подразделений и сотрудников за бизнес-процессы гармонизируются с моделями ответственности за функции;

• описание порядка взаимодействия в положениях о подразделениях опирается на применение моделей и регламентов бизнес-процессов;

• показатели результативности головных подразделений – владельцев бизнес-процессов привязываются к бизнес-процессам.

Более того, даже в условиях применения процессного подхода часть сфер деятельности компании может продолжать оставаться объектом применения только функциональных моделей (см. в качестве показательного элемент 10.3.8).

3.2. Ах, модель, модель…

Очень скоро появилось довольно много «любителей» составлять и систематизировать описания работ. Результат их могучей деятельности (реально могучей, а не в кавычках) – большое число не совпадающих представлений бизнес-процессов.