Владислав Волгин - Автосервис. Структура и персонал: Практическое пособие Страница 12

Клининг (cleaning) – это известный давно на Западе, но новый для России вид бизнеса: уборкой помещений теперь занимаются не уборщицы, оформленные на работу непосредственно в компанию, а современные клининговые фирмы (субподрядчики). Большинство клининговых компаний предоставляет следующий набор услуг:

♦ ежедневная уборка внутренних помещений;

♦ уборка территорий;

♦ химическая чистка ковров;

♦ химическая чистка текстильной обивки мебели;

♦ мойка окон и фасадов здания;

♦ обработка полов (мрамор, гранит, линолеум, ламинат и т. п.);

♦ уборка помещений после проведения строительных работ.

В понятие “комплексной” уборки входит ежедневная уборка – утренняя или вечерняя, поддержание чистоты в течение рабочего дня. Ежедневная уборка включает в себя:

♦ уборку коврового покрытия пылесосом (сухая);

♦ протирку поверхностей рабочих столов без перемещения документов, удаление пыли и загрязнений с других поверхностей мебели высотой до 2 м (не включая труднодоступные места);

♦ мойку и дезинфекцию мусорных корзин, смену пакетов для мусора в корзинах и вынос мусора в отведенные для этого места;

♦ заправку дозаторов жидкого мыла и установку туалетной бумаги (в местах общего пользования);

♦ удаление пыли со всех типов мебели, подоконников, оконных рам;

♦ машинную и ручную мойку полов с твердым покрытием коридоров и проходов;

♦ удаление пыли и загрязнений со светильников и решеток вентиляции;

♦ влажную протирку подоконников, оконных рам, отопительных приборов, сантехоборудования и полов в местах общего пользования;

♦ мытье зеркальных и стеклянных поверхностей (исключая оконные);

♦ протирку или мытье дверей, стекол дверей;

♦ полировку металлических поверхностей;

♦ влажную уборку плинтусов;

♦ замену ковриков на входе.

Покупайте время консультантов – это в конечном итоге выйдет гораздо дешевле. Консультант не только предоставит необходимое время, но и уйдет по завершении проекта, хотя, при необходимости, может осуществлять дальнейшее сопровождение. Консультант может обучать сотрудников в ходе работы с учетом специфики фирмы, подготовленности и восприимчивости обучаемых, объединяя самые разные темы, решая вместе с обучаемыми конкретные задачи. Образовательный эффект является самым важным в процессе консультирования. Консультант очень часто – настоящая находка для предприятия, которому нужен свежий, “незамыленный” взгляд на себя, нужны новые идеи, концепции, подходы, неангажированность консультантов во внутреннем раскладе сил и войнах различных кланов внутри предприятия. Немалую роль играет и относительная экономическая выгода использования консультанта. Отношения предприятий с консультантами могут быть различными. В одних случаях их даже приглашают работать на постоянной основе, но с теми же функциями – консультировать. В других создают “проектно-исследовательские группы”, когда для решения той или иной задачи привлекают внутренних работников и консультантов со стороны, которые этими работниками концептуально руководят и следят, чтобы те не растворились “в текучке”, которая характерна для деятельности любого коммерческого предприятия. Даже если руководители не склонны вообще прислушиваться к кому-либо, мнение квалифицированного консультанта поколеблет их уверенность в полноте своих знаний и безошибочности действий. Консультанты в любых случаях играют роль катализатора, изменяющего течение процессов внутри предприятия.

Предупреждение дефицита кадров

Ключевой составляющей успешного найма сотрудников считают планомерную кадровую работу. Естественный оборот персонала и планируемый рост активности фирмы вынуждает обращаться к рынку рабочей силы несколько раз в год, несмотря на стабильность фирмы. Если дожидаться, пока кто-либо уволится, даже если повезет и он сообщит об этом заранее, может не хватить времени для поиска, оценки и выбора нового сотрудника. Главной задачей кадровой политики считается привлечение и удержание широкой гаммы потенциальных служащих. Чем более кандидатов приходится оценивать, тем больше шансов найти подходящего человека для конкретной работы.

Велик дефицит мужчин, желающих работать в техническом сервисе: все хотят быть продавцами или выполнять творческие задания. В современных сервис-центрах почти нет тяжелых и грязных работ: их выполняют подъемники и приспособления. Женщины могут все делать более аккуратно и тщательно, нежели мужчины – в работе с электропроводкой и на тонких операциях женщины гораздо продуктивнее. Уже много женщин-механиков, сотрудниц кузовного цеха.

Перспективное планирование кадрового состава – одна из важнейших управленческих функций. Ниже приведены рекомендуемые одной из автокомпаний контрольные вопросы, которые каждую неделю должны задавать руководители предприятия себе и кадровой службе. Это важнейшие моменты, которые нужно продумывать заблаговременно и регулярно, чтобы не принимать кадровых решений в условиях дефицита времени. Особенно это касается ключевых должностей.

Соответствует ли фактическая численность каждого из подразделений требуемой?

Насколько сложившаяся расстановка кадров соответствует профессиональным возможностям сотрудников?

Достаточны ли квалификация сотрудников и стимулирование их работы?

Намечаются ли кадровые изменения и какие из этого следуют выводы?

Предстоят ли расширение предприятия или изменения в организационной структуре и каковы их кадровые последствия?

Своевременно ли начат поиск подходящих новых сотрудников и молодых кадров?

Действительно ли поиск кандидатов на замещение руководящих должностей начат с работников собственного предприятия?

Определено ли при этом заранее, какими специальными знаниями и способностями должны обладать новые работники?

Своевременно ли проинформированы все работники о предстоящих кадровых изменениях? Информирование оказывает сильное стимулирующее воздействие.

Всегда ли готов руководитель, несущий главную ответственность за решение кадровых вопросов, к ведению переговоров с претендентами?

Вписывается ли претендент в действующий коллектив?

Есть ли план адаптации и повышения квалификации вновь принятых на работу?

Предстоящие кадровые изменения могут быть удобным поводом для решения других проблем или для перехода на другую систему организации труда.

Подбор кадров

Большие затраты, связанные с приемом на работу и адаптацией вновь принятых, требуют выработки правильной методики подбора кадров, позволяющей организовать целенаправленный поиск подходящих претендентов. К сожалению, многие руководители полагаются на интуицию и опыт. Но в этом случае везет не часто, а неудачный выбор чреват осложнениями и напрасными затратами.

Чтобы и руководитель, и претендент при собеседовании конкретно представляли себе сферу деятельности и задачи вакантной должности, следует руководствоваться заранее разработанными квалификационными требованиями и описанием должностных обязанностей. Требования к претенденту предполагают не только профессиональную подготовку, но и наличие надлежащих личных качеств. Чем лучше продуманы и сформулированы все требования, тем легче проверить, насколько претендент им соответствует.

Поэтому руководителю необходимо заранее продумать ответы на нижеприведенные вопросы, касающиеся рассматриваемой кандидатуры.

Какие обязанности будут основными? Какая квалификация и какие стимулы безусловно необходимы для их исполнения?

Какие обязанности, возможно, придется исполнять, кроме основных? Какие способности необходимы на этот случай?

Какими должны быть возраст и личные качества, чтобы новичок мог нормально работать в сложившемся коллективе?

Если предстоит, в частности, общаться с клиентурой, то насколько необходимы соответствующая культура речи и способность внушать доверие?

Есть ли готовность работать в дежурном режиме или по гибкому графику, задерживаться сверхурочно?

Есть ли достаточная уверенность в том, что у вновь принятого через некоторое время не возникнет желание опять сменить место работы?

Нужно ли планировать переподготовку с перспективой повышения в должности?

Нет ли подходящей кандидатуры среди работников предприятия?

Поиск среди работников предприятия. Поиск кандидатов на замещение вакансий, особенно по ключевым должностям, всегда должен начинаться с сотрудников собственного предприятия. Этот путь связан с минимальными затратами времени и средств. Он же, как правило, наименее рискован. Степень пригодности кандидата по профессиональным и личным качествам в этом случае уже известна, как и его работоспособность, сильные и слабые стороны.

Еще одно преимущество – работник уже знает свою фирму, своих коллег и фирменный стиль, а поэтому, как правило, может гораздо быстрее полностью войти в курс дела. Выбор одного из членов коллектива всегда стимулирует остальных, поскольку они убеждаются в возможности собственного продвижения по службе.